Jeres ‘Innovation Lab’ skal være selvkørende – eller en del af forretningen

Udgivet den Udgivet

I øjeblikket er der en del virksomheder, der starter såkaldte “labs” eller “laboratorier”, hvor det er meningen, at tanken er fri, “the sky is the limit”, og man skal opdage fremtidens forretningsmuligheder. Du kan også høre mere om det til et arrangement her i maj måned [Dansk Design Center].

Egentlig er tanken ikke ny; det er et tiltag, der vender tilbage fra tid til anden. Min teori er, at behovet opstår, når der går for meget drift i den daglige forretning, og man føler, man ikke laver nok nye ting. Og det skal der gøres noget ved. Det kan man ikke være uenig i.

Det er dog enormt vigtigt, hvordan man gør det. Jeg har deltaget ved en række af disse arrangementer og tiltag, og hver gang har der været fantastiske idéer – men ingen af dem er rigtig blevet til noget. Og det er en skam, for det gør noget ved ens lyst til at deltage og bidrage næste gang.

Grundlæggende er der to måder at gå til det på: Du kan enten starte et laboratorium (“lab”), som er en særskilt enhed/størrelse, der er løsrevet fra den daglige drift af forretningen – eller du kan forsøge at favne nyudvikling og innovation i jeres daglige arbejde.

1. Laboratoriet

Hvis I vælger at gå “lab”-vejen, så er det enormt vigtigt, at I sætter teamet, så medarbejderne selv kan komme fra koncept til lancering, naturligvis via bruger-/kundeinterviews og test, så I får valideret idéerne i markedet.

Alt for ofte glemmer man at inkludere dem, der skal bygge og/eller integrere resultatet af det store arbejde. Arbejder man med digital udvikling, er det udviklere/programmører, det drejer sig om. Man udelader dem måske, fordi de har rigeligt at lave (eller at alt går i stå, hvis de ikke passer deres arbejde), men de skal med.

Det er dem, der kan fortælle, om noget er realistisk at bygge – og om noget kan gøres på kortere tid eller smartere.

Der kan let ske det, at man finder et fantastisk koncept i sit “lab”, men hvis der ikke er en plan for (og afsat ressourcer til) at få det bygget og lanceret, så bliver det ikke til noget. Den største trussel mod nyudvikling og innovation er hverdagen og dens “trummerum”.

Det gælder om at anskue laboratorieholdet som et rigtigt “team”. Alle enheder, der bliver involveret i arbejdet, skal være repræsenteret. Projektledere (eller hvad man nu kalder dem), designere, UX’ere, udviklere, sælgere, marketing-folk etc.

Der er enorme mængder tid og frustrationer at spare ved at være dækket ind på forhånd. Det gør I ved at sætte det rigtige team.

2. Den bredt favnende proces

Dette er den tilgang, jeg går efter hos Infomedia, hvor jeg for nylig startede som leder af produktudvikling. Det gør jeg blandt andet fordi, jeg har deltaget i tilpas mange lab-projekter og “dage ud af huset” til at kende svaghederne ved den tilgang.

Egentlig gik det op for mig, da jeg læste ‘Innovation as Usual’ [Akademisk Forlag] af Paddy Miller og danske Thomas Wedell-Wedellsborg i 2013.

Bogen indeholder en håndfuld anbefalinger og fælles for dem alle er, at det skal foregå i det daglige arbejde. Forfatterne advarer specifikt mod “Brainstorm Island”; det er, når I er ude i byen, og alt kan lade sig gøre. Man brainstormer løs og får en masse idéer med hjem, der bliver lagt i en skuffe, hvor de langsomt dør.

I stedet, argumenterer bogen, skal jeres organisation have “innovationsarkitekter”, der har ansvaret for at bære innovationsarbejdet som en del af det daglige arbejde.

Jeg er enormt tiltrukket af denne tilgang. Godt nok stiller det store krav til ens proces for udvikling, men til gengæld sparer man meget ved ikke at skulle arrangere hele dage ude af huset.

Når man løber nyudvikling og innovation igennem de etablerede processer, får man det samtidig også prioriteret i forhold til det arbejde, der ellers skal laves. Det er blandt andet her, idéerne fra Brainstorm Island knækker halsen. For er de vigtigere end det, der er i gang? Hvor lang tid tager de at lave? Kan de overhovedet estimeres?

Disse spørgsmål (og mange andre) har I lettere ved at angribe, hvis den overordnede proces er den samme for al udvikling; fra produktopdateringer til nyudvikling og måske endda reel innovation.

I mindsker også risikoen for, at der lige pludselig kommer et kæmpestort innovationsprojekt ind fra højre, der blokerer alt andet. Noget lignende kan selvfølgelig ske, selvom I ikke har laboratorier. Men fordi processen (der selvfølgelig er god) er blevet fulgt, ved de rigtige dele af forretningen, at det har været på vej – og de ved selvfølgelig også, hvad det går ud på.

Hos Infomedia griber vi det blandt andet an ved at bruge etablerede metoder og modeller såsom Jobs To Be Done (spørgeramme til interviews), Value Proposition Canvas (hvad ved vi om kunderne og brugerne – og hvordan kan vi tilbyde dem værdi) og formentlig i sjældnere tilfælde Business Model Canvas (til at skabe forretningsmodeller). Til produktionsarbejdet arbejder vi naturligvis efter Scrum, der godt nok har nogle iboende udfordringer angående UX-arbejdet, som vi skal tackle.

(Hvis du vil vide mere om Scrum, kan du læse min introduktion og boganmeldelse.)

Vi kommer til at bruge disse modeller og metoder på tværs af “faggrænser”, og vores succes afhænger af, at vi arbejder tæt og integreret med andre teams og afdelinger.

Det er en lignende metode, de bruger på TV MIDTVEST. Det kan du læse mere om i en artikel, jeg skrev efter at have talt med deres digitale chef, Nadia Nikolajeva: Laboratorie og chatbot: Sådan arbejder TV MIDTVEST med innovation. Her arbejder de også med at gøre arbejdet med nyudvikling til en del af hverdagen.

 

En slags opsummering

Hvis I har behov for at skabe noget helt nyt, der er markant anderledes eller ligefrem skal redde firmaet, så er “lab”-tilgangen formentlig den rigtige. Her er I enten lagt ned af drift eller processer, der er stoppet til eller ikke fungerer. Det er her, vi finder eksempler som Danske Banks ‘Mobile Pay’-arbejde.

Men sørg for guds skyld for, at I enten fjerner eller minimerer afhængighederne mellem arbejdet i laboratoriet og det normalt arbejde.

Hvis I generelt har brug for mere/bedre nyudvikling og innovation, så vil jeg klart anbefale, at I går jeres processer efter i sømmene og sikrer, at de også kan favne det. Det kræver (og sikrer), at jeres arbejde med nyudvikling og grundigt funderet i og integreret med resten af organisationen. Og det er vigtigt.

Det kræver, at man tager sine processer seriøst, og at resten af forretningen er med på den. Det betyder, at der skal bruges tid på at minde folk om processen og involvere dem i det. Det tager selvfølgelig tid. Hele tiden.

 

Links / Læs mere: