Træf bedre beslutninger og hold dig opdateret:
Få overblik og analyser direkte i din indbakke
(Du får bl.a. opsamlingen Digital Ugerevy med)
Når man taler innovation og produktudvikling er der, hvis man taler om eksisterende virksomheder, groft sagt to retninger de kan gå i:
- Man kan bygge noget, der minder om kerneproduktet og fokusere på kernen i sin forretning, eller
- man kan forsøge at skabe helt nye produkter og måske endda nye markeder (for eksempel ud fra ‘Blue Ocean’-tankegangen).
Hvis vi kigger på mediebranchen, har man traditionelt gået den første vej. Medierne ser sig selv som publicister, der udgiver indhold – så når der skal udvikles og innoveres (for eksempel budgetterne ikke kan nås, og kvartalsrapporterne begynder at blive hård læsning), så tænker man i indhold.
Det kan være, man begynder at lave typer af indhold, man ellers ikke har gjort – for eksempel video eller lyd – men det er stadig indhold. For det er jo det, man er god til; det er ens kerneprodukt og kernekompetence.
Betal for mere indhold
Det er også derfor langt størstedelen af de danske mediers premium-produkter er indhold. Når du bliver digital abonnent, får du adgang til mere indhold. Flere artikler, flere videoklip og så videre.
Selvom det lyder som den klart mest logiske og bedste måde at gå til udvikling og innovation for medier, så er det en risikabel vej at gå. For man glemmer nemt at have fokus på det allervigtigste:
Hvilken værdi skaber man for dem, der bruger (eller måske endda betaler for) ens produkt?
Det er en af hovedpointerne i bogen ‘The Content Trap’ af Bharat Anand, der er professer ved Harvard Business School. Når medierne fokuserer så meget på det indhold, de producerer, er de faldet i det, han kalder “indholdsfælden”, hvor man fejlagtigt tror, det er indholdet man skal leve af.
Det er det ikke; man skal leve af den værdi, det indhold skaber – og de problemer og behov, det løser hos kunderne.
I bogen gennemgår han nogle af de forskellige forbindelser, der bliver skabt mellem mennesker og produkter på tværs af og på grund af indhold, som er med til at give indholdsprodukterne deres reelle værdi.
Hvis du ikke allerede har læst bogen, så vil jeg anbefale dig at gøre det. Den bør være et must-read for alle ledere og forretningsudviklere i mediebranchen.
Start med kerneproduktets værdi
For nylig hørte jeg så en interessant podcast-episode, der handler lidt om det samme. I en udgave af ‘The Everyday Innovator’ (som kører videre i ‘Global Product Management Talk’-podcast’en) er der et interview med David Robertson.
(Du kan også høre episoden via Pocket Casts.)
Han er ‘senior lecturer’ ved MIT Sloan School of Management og konsulent igennem sit firma, Robertson Innovation. I 2013 skrev han bogen ‘Brick By Brick’, der handler om, hvordan LEGO kom ud af den krise, de befandt sig i især slutningen af 1990erne.
I sin nye bog ‘The Power Of Little Ideas’ taler han om styrken ved at skabe innovation med mindre idéer omkring eksisterende produkter.
I interviewet nævner han noget interessant, som fik mig til at tænke på ‘The Content Trap’ og mange mediers tilgang til innovation og produktudvikling.
Hvad vil folk savne, hvis du forsvinder?
Han taler om, at man skal identificere den vigtigste ting, man gør. Hvad er det, man laver, som folk vil savne, hvis man er væk? Her ligger der meget værdi, som man skal passe på ikke at ødelægge eller udsætte for store risici ved at ændre for meget eller at “disrupte” det.
I stedet gælder det om at skabe mere værdi ud fra den kerneydelse:
“Kig på dit kerneprodukt og prøv at forstå: Hvad kan du ellers gøre for dine kunder, der vil hjælpe dem med at få mere værdi ud af det produkt? Det fører i nogle interessante retninger for innovation – men det fører dig måske i retning af ting, du ikke er god til, hvor man skal finde en partner, hente noget fra et andet firma – eller måske købe et andet firma.
Man kan tjene penge på komplimentær innovation, men det øger også salg af kerneproduktet, og det kan føre til spændende, nye markeder.”
(Lyt især til interviewet fra 13:04 til 15:35. Men lyt endelig til hele interviewet ?.)
Pointen i denne sammenhæng er, at mange i mediebranchen nok vil sige, at de har gjort akkurat dette. De har kigget på deres kerneprodukt og innoveret ud fra det.
Men faktisk er mange af dem gået direkte i indholdsfælden. De har kigget på, hvad de er gode til i stedet for at kigge på den værdi, de (og deres produkter) skaber.
Lad et tage et eksempel:
Et nyhedssite producerer en masse artikler. Folk bruger det site til at holde sig opdateret på, hvad der rører sig lige nu. Det kan være, de læser en masse artikler, men det kan også være at mange af brugerne bare scroller ned over forsiden for at danne sig et overblik.
Nu skal det nyhedssite så tilbyde et premium-produkt. Annonce-markedet er presset, så der skal tjenes penge direkte fra kunderne, der skal købe abonnementer. Her er der to veje at gå:
For det første kan mediet kigge på, hvad det er for et produkt, de tilbyder den dag i dag, og så lave mere af det. Det betyder ofte en paywall, hvor noget indhold koster penge, mens andet er gratis. Det er den “freemium”-model, som mange danske online-medier bruger – men der er også andre måder at gøre det på.
En anden (mere interessant) vej at gå er at kigge på den værdi, man skaber for sine brugere – den værdi, de får ud af produktet.
I nyhedssitets tilfælde er det et overblik over nyhederne, og at de bliver opdateret. Hvis nyhedssitet vil tjene penge på “premium”-indhold, er der en risiko for, at de overser denne vigtige pointe og begynder er producere indhold, som godt nok har høj kvalitet, men som ligger langt fra den værdi, kerneproduktet skaber.
Hvis du for eksempel kommer til et nyhedssite, når du skal have overblikket, hvor stor er sandsynligheden så for, at du læser en longread-artikel, ser en lang videoproduktion eller klikker dig rundt i en enorm, visuel og interaktiv fortælling?
Måske er det slet ikke mere indhold, der skal til for at skabe innovation, der ligger i naturlig forlængelse af kerneproduktet? I dette eksempel er det måske et digitalt overbliksprodukt (måske som app), en podcast, et nyhedsbrev eller noget helt fjerde. Pointen er, at det tager udgangspunkt i kerneproduktets værdi for brugerne og kunderne.
Dette er et godt eksempel på det, David Robertson taler om – nemlig at man kan bevæge sig ud i noget, man ikke er god til og har brug for hjælp til. Det vil formentlig være tilfældet for mange, hvis vi taler om at udvikle et digitalt overbliksprodukt. Hvis det er den vej, man vil gå, må man så kigge på, hvordan man vil løse det. For eksempel igennem samarbejder med andre – eller opkøb.
Hvis man tager skyklapper på og siger til sig selv og andre, at man kun er publicister og derfor udgiver indhold, risikerer man at gå glip af at skabe en værdi, som man kan tjene gode penge og skabe gode relationer på. █
Foto: Tookapic / Pexels