Det er fristende at lave innovationscentre, men hvad nytter det, hvis det ikke kan implementeres?
(Artiklen er opdateret med interessante indspark og reaktioner på Twitter. Se dem nederst.)
Jeg udgiver også nyhedsbrevet Digital Ugerevy
Denne artikel er baseret på en Twitter-tråd, jeg skrev som reaktion på, at Bonnier lukker deres svenske innovationshub efter to år. Bonnier har – som mange andre – satset på innovation og digital udvikling ved at lave en særskilt forretning eller organisation, der skal arbejde med det.
Lukningen taler ind i en klassisk problemstilling, hvad angår digital udvikling. Man kan enten gøre som Bonnier og andre, og lægge det et sted mere eller mindre løsrevet fra resten af organisationen – eller man kan tage det ind og gøre det til en fast del af den eksisterende organisation og kaste sig ud i digital forandringsledelse.
I den ene model er det en adskilt enhed, der bedriver innovationen, eksperimenterer etc. og derefter overleverer til selve organisationen, hvor implementeringen så skal foregå.
Der er ingen tvivl om, at det første er det letteste, men det er det sidste, der skaber mest værdi og de bedste resultater. Den helt store udfordring er nemlig overleveringen fra dem, der innoverer, til dem, der skal implementere.
Hvad gjorde Steve Jobs?
Hvis vi starter med at hoppe ud af mediebranchen kigge på en af de helt store, er det interessant at kigge på Apple, der om nogen er synonym med innovation, fantastiske produkter og at skabe værdi (på flere måder) hos kunderne.
Hvad de færreste måske er klar over (jeg vidste det i hvert fald ikke) er, at da Steve Jobs vendte tilbage til Apple, var noget af det første, han gjorde, at lukke netop sådan et innovationscenter.
Ken Kocienda er tidligere “design engineer” hos Apple (han arbejdede blandt andet på Safari-browseren og iPhone). I bogen ‘Creative Selection’ fortæller han om sit arbejde hos Apple – og om Jobs’ lukning af innovationsafdelingen:
“Vi etablerede ikke store, banebrydende software-researchafdelinger afsondret fra, og med en spinkel forbindelse til, de designere og udviklere, der havde ansvaret for at bygge og lancere de rigtige produkter. Steve Jobs opløste faktisk sådan en organisation hos Apple, kaldet Advanced Technology Group, kort tid efter han genvandt kontrollen over firmaet i 1997.”
Derfor havde Kocienda – og de andre Apple-ansatte – selv ansvaret for at implementere det, de udviklede. Det er der flere gode grunde til.
Eksempel på forskellene
Som jeg nævnte, er den store udfordring overleveringen. Sådan er det, fordi man træffer forskellige valg alt efter, om man innoverer eller implementerer. Når man udvikler og skaber nyt handler det om netop det; at skabe noget. Og gerne hurtigt. Hvis man eksempelvis er web-udvikler gælder det om ret hurtigt at lave noget, så man kan få det frem i browseren, man gerne vil se.
Det kan man gøre via eksempelvis de såkaldte jQuery-plugins eller andre kodestumper, hvor man hurtigt erstatter noget kode eller nogle værdier (ikke altid lige kønt, men det gælder jo om “show it, don’t tell it”) og ender med en skøn blanding af noget prototype og noget, der skal implementeres. Men det er noget, man kan vise til chefen og kollegerne, som forklarer ens koncept eller idé – og det er lettere at sige ja eller nej til, end lange mails, dokumenter og forklaringer over kaffe.
Så langt, så godt. Nu er der sagt ja til idéen, og det skal implementeres. Nu er der helt andre ting at tage højde for. I det klassiske mediehus vil opgaven nu overgå til udviklingsafdelingen, og her vil man typisk være optaget af, om løsningen er skrevet i et af de kodesprog, man forvejen bruger og understøtter, hvilken type support, der tilbydes (hvis der er brugt noget fra tredjepart) etc.
Det er altsammen ting, der kan virke enormt kedelige, hvis man bare gerne vil buldre derudad og nyudvikle. Men det er ting, der er ekstremt vigtige for slutproduktets kvalitet, stabilitet og i sidste ende værdiskabelse for brugerne og kunderne.
Mine erfaringer
I 2012 var jeg som teamleder med til at starte Ekstra Bladets redaktionelle udviklingsteam. Vi tænkte blandt andet os selv som dem, der skulle udvikle og teste (dengang sagde man, at man var i “beta mode”) – og overlevere til udviklingsafdelingen, når noget så skulle implementeres, sættes i produktion og gøres til en “hyldevare”.
Vi løb relativt hurtigt ind i netop overleveringsproblematikken, fordi udviklingsafdelingen havde andre ting for øje, end vi selv havde. I øjeblikket kunne det opleves som frustrerende, men selvfølgelig var det sådan.
Vi udviklede blandt andet nye artikelformater og en værktøjskasse, journalisterne kunne bruge til at lave interaktive elementer, såsom kort, tidslinjer, interaktive billeder etc. Men det var svært at implementere dybt ind i journalisternes udgivelsesværktøj (og dermed arbejdsproces), fordi der bare er forskel på, hvordan man innoverer og implementerer, når det ikke er de samme, der har ansvar for begge.
Steve Jobs havde blik for dette, og derfor nedlagde han Apples “avancerede teknologigruppe” og gav Kocienda og de andre mere arbejde. Men det giver mening – og det giver endnu mere mening, når man læser Kociendas bog.
For det betyder, at man allerede fra starten har blik for, at det man er ved at konceptualisere, teste og udvikle også skal implementeres. Og at man selv skal lave implementeringen. Det har betydning for valg af teknologi og tilgang, så man ikke koder sig op i et hjørne, så at sige.
Hvis vi vender tilbage til Bonnier og deres innovationshub, lyder det på Digiday-artiklen også lidt som om, de har stået med en lignende udfordring. Der står blandt andet, at “other products haven’t integrated as well into the newsrooms” – og at de flytter innovationen ud på de respektive forretninger, må være tegn på, at de er kommet til samme erkendelse som Steve Jobs og andre.
Innovation som vi plejer
Da jeg var hos Infomedia (som leder af produktudviklingen) arbejdede jeg efter samme tilgang – og skrev en artikel om de to veje at gå. Jeg lænede mig blandt andet op ad bogen ‘Innovation As Usual’ af Paddy Miller og danske Thomas Wedell-Wedellsborg fra 2013.
En af deres hovedpointer er, at det gælder om at have det, de kalder “innovationsarkitekter” og at gøre innovation og udvikling til en del af det daglige arbejde.
I min artikel fra dengang skrev jeg blandt andet:
“Når man løber nyudvikling og innovation igennem de etablerede processer, får man det samtidig også prioriteret i forhold til det arbejde, der ellers skal laves. Det er blandt andet her, idéerne fra Brainstorm Island knækker halsen. For er de vigtigere end det, der er i gang? Hvor lang tid tager de at lave? Kan de overhovedet estimeres?
Disse spørgsmål (og mange andre) har I lettere ved at angribe, hvis den overordnede proces er den samme for al udvikling; fra produktopdateringer til nyudvikling og måske endda reel innovation.
I mindsker også risikoen for, at der lige pludselig kommer et kæmpestort innovationsprojekt ind fra højre, der blokerer alt andet. Noget lignende kan selvfølgelig ske, selvom I ikke har laboratorier. Men fordi processen (der selvfølgelig er god) er blevet fulgt, ved de rigtige dele af forretningen, at det har været på vej – og de ved selvfølgelig også, hvad det går ud på.
Hos Infomedia griber vi det blandt andet an ved at bruge etablerede metoder og modeller såsom Jobs To Be Done (spørgeramme til interviews), Value Proposition Canvas (hvad ved vi om kunderne og brugerne – og hvordan kan vi tilbyde dem værdi) og formentlig i sjældnere tilfælde Business Model Canvas(til at skabe forretningsmodeller). Til produktionsarbejdet arbejder vi naturligvis efter Scrum, der godt nok har nogle iboende udfordringer angående UX-arbejdet, som vi skal tackle.”
Efter mine efterhånden mange år i branchen (siden 2007) er jeg ikke længere i tvivl om, at det fungerer bedst, hvis det er de samme, der implementerer, som også innoverer. Det er muligvis sværere at sælge i en pressemeddelelse og i jobopslagene – men det er det mest effektive.
Hvem skriver?
Mit navn er Lars K Jensen. Jeg er uddannet journalist og har arbejdet med digital udvikling i mediebranchen i en årrække. Jeg arbejder i dag med audience-udvikling i Berlingske-koncernen.
Jeg udgiver også nyhedsbrevene Digital Ugerevy og Products in Publishing.
Connect med mig på LinkedIn eller følg mig på Twitter, hvis du synes, emnet her er spændende.
Links / Kilder:
Min Twitter-tråd om emnet:
Digiday:
Swedish publisher Bonnier News closes innovation hub–
‘Creative Selection’
Bogen skrevet af den tidligere Apple-ansatte Ken Kocienda.
Lars K Jensen
Jeres ‘Innovation Lab’ skal være selvkørende – eller en del af forretningen–
‘Innovation As Usual’
Bogen om at gøre innovation til en del af hverdagen.