Mit navn er Lars, og jeg arbejder med audience-udvikling, data, udvikling og journalistik i Berlingske Media. Hvis du synes, det her lyder spændende, er du velkommen til at tilføje eller følge mig på LinkedIn.

Hvad enten du er medlem eller leder af et team, så er det vigtigt, at I ved, hvad I kan forvente af hinanden, og hvad de andre forventer af dig. Og det gælder uanset, om der er tale om et udviklings-team, en redaktion på et medie eller noget tredje.

Derfor har I brug for noget, I har aftalt, og som I kan vende tilbage til, hvis I glemmer, hvad I har aftalt. Eller I bliver lagt ned af andre opgaver og har behov for at vende tilbage til jeres oprindelige arbejde.

Når jeg skal lede et team, starter jeg altid med at adressere dette, og jeg gør det via et team-dokument. Det er ikke noget særlig langt dokument, men det er heller ikke en onepager.

Her vil jeg gennemgå de forskellige dele, jeg (sammen med teamet, selvfølgelig) skriver ind i dokumentet – jeg håber, det kan inspirere nogle af jer, der læser med.

🤔 Hvorfor er I her?

Det her er det oplagte sted at starte. Det er eksistensgrundlaget – raison d’être, som franskmændende siger. Her behøver I ikke nævne konkrete mål, og I må gerne stige ind i helikopteren og se det hele lidt fra oven.

Da vi for eksempel startede det redaktionelle udviklingsteam på Ekstra Bladet (som jeg har skrevet om her) handlede det om meget mere end at skaffe flere klik.

Som jeg skrev tilbage i maj måned 2012 i blogindlægget Hvad laver det redaktionelle udviklingsteam på ekstrabladet.dk egentlig?:

Der er skrevet en række succeskriterier for vores team, men de vigtigste af dem er, at vi skal give brugerne af ekstrabladet.dk en merværdi – altså noget, som de ikke kunne få tidligere, og som vores journalister (fordi de er journalister, og ikke udviklere) ikke kan producere. Det betyder også, at vi er med til at udvikle netjournalistikken i Danmark, og det er en fantastisk målsætning at være en del af.

Et eksistensgrundlag er en sjov størrelse, for det kan være enormt let at definere, men det kan også være enormt svært.

Det skal naturligvis tale ind i nogle strategiske mål og værdier, der karakteriserer den organisation, I er en del af som team.

✅ Hvad skal I opnå?

Nu bliver det mere konkret. Her skal I nævne jeres succeskriterier, og succeskriterier er kendetegnet ved, at de er målbare. Det kan være svært at have målbare succeskritier, hvis teamet skal lave noget, der ikke er forsøgt før – det oplevede vi blandt andet på Ekstra Bladet.

Men det er vigtigt at huske, at der ikke er nogen, der mister deres arbejde eller bliver hængt ud, hvis succeskriterierne ikke bliver nået. Her er det vigtigt at reflektere over, hvorfor de ikke blev nået. Er det fordi, teamet arbejder eller er organiseret ineffektivt? Er der for mange afhængigheder? Eller var succeskriterierne for ambitiøse?

Men det er jo først, hvis det går galt. Til at starte med skal I have succeskriterierne. Hvis du er lederen af teamet, er det dig, der overordnet “ejer” succeskriterierne. Det betyder ikke, at det kun er dig, der står på mål for dem – men du har ansvaret for, at de bliver integreret ind i teamets daglige arbejde. Det er også din opgave at kommunikere dem videre til – og cleare dem med – din leder.

Nogle af dem kan være resultater, I vil opnå, som kan aflæses i Google Analytics, hvis I eksempelvis er med til at skabe indhold eller produkter. Vi havde dog også nogle lidt blødere med i vores team, såsom at halvdelen af de ting, vi satte i gang skulle være vores egne idéer, og at vi gerne ville indstilles til et givent antal priser (jeg har simpelthen glemt hvor mange).

Det med egne idéer skyldtes, at vi havde en (ubegrundet) bekymring for, at vi ville blive involveret i ting, der ville være langt fra vores eksistensgrundlag. Og succeskriteriet med priser skyldtes, at det var vigtigt, at vi var stolte over vores arbejde og viste resten af branchen, hvad vi havde gang i.

Så jeres succeskriterier kan også tage udgangspunkt i de rammer, I eksisterer i, som I derigennem forsøger at definere jeres ageren i. Det er dog enormt vigtigt, at I også har nogle resultater, som I kan kigge tilbage på og spørge “nå, nåede vi så at…”.

👥 Hvem er I?

Det her er ganske lige til. Lav en liste over teamets medlemmer, deres kompetencer og arbejdsopgaver. I kan tage KPI’er med, men det er ikke noget, jeg plejer at gøre.

Her skulle det gerne være synligt, hvis nogle af opgaverne ikke matcher med jeres succeskriterier og eksistensgrundlag. Det kan der fint være opgaver, der ikke gør (hvis I eksempelvis har leverancer til et andet team), men så skal I nævne det.

Denne del af dokumentet er en vigtig del af den indbyrdes pagt, som dokumentet er. Da jeg var på Infomedia, var jeg i team med vores Business Intelligence Lead, der har en række forskellige kompetencer. I vores team-dokument “dokumenterede” vi de kompetencer, som han skulle bringe i spil i teamet.

Det vil sige, at hvis han syntes, han blev sat til for mange andre opgaver, ville han kunne tage fat i mig, pege i dokumentet og sige “husk nu, at vi aftalte, at…”.

Herfra kan man så vurdere, om man vil rette ind og finde tilbage til det, man aftalte i teamet, eller om forandringen (og nogle gange virkeligheden) giver mening, og dokumentet derfor bør opdateres. Her skal du ikke være blind for, at der sagtens kan opstå noget, som I ganske enkelt har overset eller glemt.

Denne del af dokumentet er også et oplagt sted for dig som team-leder at spørge ind til medlemmerne af teamet. Hvad er de gode til? Hvad hvad de gerne arbejde med? Hvad motiverer dem? Husk på, det er jeres indbyrdes aftale.

Hvis du er medlem af teamet, er det her, du kan byde ind med de ting, jeg lige har bedt din team-leder spørge ind til.

Når I lister medlemmerne af teamet, kan I også liste kompetencerne i teamet. Grunden til det kan eksempelvis være at vise, hvis I har brug for at ruste op på en eller flere kompetencer. Det kan være ved nyansættelser, som I kan indstille til over tid, eller det kan være via efteruddannelse af teamets medlemmer.

Når I næste gang kigger på dokumentet, gennemgår I selvfølgelig også dette, og her kan det meget vel være, I opdager, at I ikke længere har brug for en given kompetence i teamet (bemærk, at kompetence betyder en “skill”, ikke en person). Det kan også være, I stadig har den mangel, og så er det måske på tide at gøre noget ved det.

🤝 Hvem samarbejder I med?

Det er her, du skal nævne jeres vigtigste kolleger; altså dem, i samarbejder mest med, og hvor I har indflydelse på hinandens arbejde.

Den oplagte person at starte med vil altid være team-lederens chef. Den person har trods alt en ting eller to at skulle have sagt.

Men det er også vigtigt at få nævnt de kolleger, I samarbejder meget med. Da jeg var hos Infomedia var det eksempelvis chefen for sælgerne (fordi sælgerne ved meget om kunderne, hvilket er vigtigt for produktudvikling, og også er dem, der skal sælge produkterne) og Marketing (hvilket jo nærmest giver sig selv).

Det kan også være en god idé at sætte nogle ord på relationen. Hvilken vej går relationen? Leverer I til nogle, eller leverer de til jer? Er der nogle særlige omstændigheder, I skal være opmærksomme på – for eksempel om personen har brug for særlige briefings eller at blive holdt tæt på jeres arbejde.

Husk de eksterne

Der vil naturligvis også være et eksternt aspekt i det. Har I nogle samarbejdspartnere eller leverandører, som er værd at nævne i dokumentet, er det her, de skal inkluderes.

Her kan det især være vigtigt at sætte ord på relationen. Hvorfor bruger I dem, hvad leverer de, og skal leverancen opsiges, når et givente kriterie er nået? Og vigtigst af alt: Hvem har ansvaret for den eksterne relation og kontakt til personen?

Når I har de eksterne relationer stående i jeres team-dokument, har I dem selvfølgelig med i jeres check-ins. Det betyder, at I løbende evaluerer jeres samarbejder og tager stilling til, om I stadig har brug for X, eller om Y er vigtigere.

🛠 Metoder

Det er her, I skal nævne de metoder og værktøjer, I bruger. Hvis I er nystartede, så skriv dem ned, I gerne vil bruge.

Da jeg var på Infomedia skrev i Jobs To Be Done og Value Proposition Canvas som to metoder, vi brugte.

Skriv også, hvorfor I bruger (eller vil bruge) netop de metoder. Hvilke udfordringer står I med, og hvorfor er det netop lige de værktøjer, I tager i brug? Hvad er det, de kan, der gør dem rigtige? Skriv også gerne lidt om, hvordan I vil bruge dem – og sikre, at I får dem brugt.

Efterhånden som I samler op og opdaterer jeres team-dokument, kan I løbende tage stilling til, om I skal opdatere det. Måske er der kommet nogle nye værktøjer eller metoder, som I bruger – og det kan jo også være, I har skrevet noget i dokumentet, som I ikke længere bruger.

Så skal det selvfølgelig ud; når først I er i gang, skal dokumentet være en beskrivelse af de metoder, I rent faktisk bruger – ikke en masse hensigtserklæringer.

📅 Hvornår skal I mødes igen?

Afslutningen af dokumentet giver sig selv: Hvornår sætter I jer sammen igen (meget gerne et andet sted end på kontoret) og går dokumentet igennem? Det er her, I checker ind med hinanden og vurderer, hvor godt team-dokumentet og arbejdshverdagen matcher hinanden.

Hvis der er for langt imellem de to, skal en af dem justeres.

Når jeres team er nyt, skal der ikke gå for lang tid imellem jeres check-ins. Det kan sagtens være en månedlig begivenhed til at starte med – men så behøver I heller ikke bruge en halv dag i et dyrt konferencelokale ude i byen.

Efterhånden som teamet finder sit ståsted og konsoliderer sig, kan I gøre jeres check-ins sjældnere. Jeg er dog typen, der foretrækker, at der aldrig må gå for lang tid. Der kan ske meget på et halvt år, så jeg vil nok anbefale, at I vurderer team-dokumentet en gang i kvartalet.

Og så er det naturligvis vigtigt, at I mødes og taler sammen om teamet imellem disse check-ins. Som team-leder er holdets ve og vel og trivsel dit ansvar. Men det er ikke hver gang, I har dokumentet fremme, for så bliver jeres fundament alt for bevægeligt – og I har behov for at turde tage beslutninger, der gælder længere end til næste team-møde.

Som team-leder gør du dog klogt i at notere det, hvis en anden fra teamet eller organisationen som helhed siger noget, du synes, I bør tage op på næste check-in.

Det kan godt lyde lidt bureaukratisk, men jeg vil anbefale, at I låner lidt struktur fra organisationsformen Holacracy (som jeg tidligere har skrevet om). I Holacracy er der grundlæggende to typer møder, “tactical meetings” og “governance meetings”. Det er på governance-møderne, I taler om, hvordan I er organiseret og jeres rollefordeling.

Du kan gå til det på samme måde. De møder, I har undervejs i kvartalet, hvor I taler om de opgaver, I har i gang etc., er jeres “tactical meetings”. Når I holder jeres “check-in” og går team-dokumentet igennem, er det jeres “governance meeting”. Tro mig, du bliver glad for at holde tingene adskilt.

Jeres check-ins sikrer, at I holder team-dokumentet opdateret – og tager det seriøst. Få ting er mere frustrerende på at lave det indledende arbejde og dokumentere det, hvis man ikke følger op på det.

Hvis der er for langt imellem dokumentet og virkeligheden – eller der går for lang tid imellem, I får kigget på og opdateret dokumentet, er det symptomer på, at noget ikke helt fungerer, som det skal. Og her skal team-lederen gribe ind.

Links

Her kan du se de artikler etc., jeg har linket til undervejs i artiklen:

Historien om Danmarks (måske) første redaktionelle udviklingsteam
En opsamlende artikel, hvor jeg kigger tilbage på opstarten af teamet på Ekstra Bladet.
Lars K Jensen . dk, 7. januar 2018

Hvad laver det redaktionelle udviklingsteam på ekstrabladet.dk egentlig?
Mit blogindlæg om opstarten og det tidlige arbejde i vores team på Ekstra Bladet.
Medieblogger, 25. maj 2012

Hvad er Holacracy?
En introduktion til organisationsform Holacracy og en bog om emnet.
Lars K Jensen . dk, 5. september 2017

Foto: rawpixel.com / Pexels