Anmeldelse: ‘Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag’ – en bog om adfærdsdesign

Udgivet den Udgivet

Lyn-resumé til de travle:

En god bog om begrebet adfærdsdesign, som handler om at påvirke folks adfærd – blandt andet igennem det såkaldte “nudging”. Bogen giver et grundigt “crash course” og håndgribelige metoder til dig, der gerne vil i gang.

Men der er mange oplysninger og bogen vil lidt for meget. Det skal du huske at tage højde for i din læsning af bogen.

Til dig, der har lidt mere tid og måske er lidt mere nysgerrig på bogen, er her en mere grundig anmeldelse ↓

Nyhedsbrev

Få en mail, når jeg skriver nyt:

Hvad er adfærdsdesign?

Adfærdsdesign er et enormt spændende felt, som kommer til at få en stigende opmærksomhed i den nærmeste fremtid, blandt andet i forlængelse af det enorme fokus, der er på ”designtænkning” i øjeblikket. Og Morten Münsters bog med den lidt pudsige titel om ”Jytte fra Marketing” kommer helt sikkert til at hjælpe med det.

Så hvad er adfærdsdesign egentlig? Og hvordan adskiller det sig fra designtænkning? Det er store spørgsmål, og de to discipliner flyder også ind i hinanden.

Meget kort fortalt går adfærdsdesign ud på, at du arbejder med at påvirke folks adfærd, mens designtænkning i højere grad handler om at tilpasse dit produkt til folks adfærd. Det er sat meget på spidsen, for selvfølgelig er der også indenfor adfærdsdesign et behov for, at du tager højde for, at det er rigtige mennesker, du har med at gøre – og det lægger Münster også enorm stor vægt på i sin bog.

Er adfærdsdesign så noget særligt? Er det værd at læse en bog om? Ja, det kan du bande på, at det er. For nyligt blev det offentliggjort, at Nobelprisen i økonomi går til Richard Thaler. Han er ophavsmand til begrebet “nudging”, og forfatteren til ‘Jytte fra Marketing’, Morten Münster, er direktør i ‘The Nudging Company’.

Når det er et felt, hvor der bliver uddelt Nobelpriser, så er det altså værd at holde øje med. Og hvis man ikke ved nok, så er det med at få fat i de gode bøger – og sådan en bog, har Morten Münster skrevet.

’Jytte fra Marketing’ er en stærk tour de force igennem adfærdsdesign som fag, ideologi og arbejde – og hvis du er bare det mindste interesseret i emnet, bør du læse denne bog. Så er det sagt.

Måske har du allerede læst POVs anmeldelse af bogen. I den anmeldelse fokuserer Christel Skousen Thrane meget på den personlige vinkel, altså at ændre sin egen adfærd. Det er selvfølgelig ét sted at lægge sit fokus, men i og med at bogen er udgivet på Gyldendal Business og er skrevet af en, der arbejder med at designe andres adfærd, har jeg valgt at læse (og betragte) bogen fra en organisation/person, der skal arbejde med at designe andres adfærd.

Det kan virke som en detalje, men det er en vigtig detalje.

(POVs anmeldelse indeholder dog en gennemgang af nogle emner fra bogen, jeg ikke dykker ned i her – så læs også den, hvis du vil være bedre dækket ind.)

Lad os kigge på fremgangsmåden, når du vil ændre andres adfærd:

System 1 og 2

En stor del af skelettet i ‘Jytte fra Marketing’ er begreberne “system 1” og “system 2”, som Daniel Kahneman beskrev det i sin bog, ‘Thinking Fast and Slow’. Kort fortalt går det ud på, at system 2 er det, vi bruger til mentalt krævende opgaver, mens system 1 er der, hvor vi skyder fra hoften.

Det, vi skal bruge denne viden til i denne sammenhæng er, at man ofte kommunikerer til modtagernes system 2, mens de reagerer med deres system 1. Derfor fungerer det ikke, og så får man ikke den ændrede adfærd, man ønsker.

Det kan lyde hamrende logisk, og det er det jo egentlig også. Men alligevel falder vi i fælden – jeg kan i hvert fald kende mig selv i meget af det, der bliver beskrevet i bogen.

Morten Münster gør meget ud af at forklare de to systemer og bruger dem undervejs, så man konstant bliver mindet om, hvordan man skal gribe det an – og hvad, man skal undgå.

Det handler altså om at kommunikere til folk på en måde, så de nemt kan omsætte det til handling. Men hvordan finder man så ud af, hvordan man skal gribe det an?

Definér, analysér, design – og test

Bogen følger en overordnet opbygning, som du også skal følge, når/hvis du vil arbejde med adfærdsdesign:

1. Definér den ønskede adfærd: Hvad pokker er det, du vil have folk til at gøre? Hvis du ikke kan sige det ret konkret, så bliver det meget svært både at lykkes og finde ud af, om I lykkes.

2. Lav en barriereanalyse: Jeg elsker simpelthen ordet ”barriereanalyse”. Prøv lige at sige det højt engang. Kort fortalt går det ud på, at du skal finde ud af (både foran skærmen og ude hos folk) hvilke barrierer, de oplever i deres liv, som gør, at de ikke har den ønskede adfærd. Bogen har et virkelig godt eksempel med loftisolering fra England. Mere om det herunder.

3. Design din løsning: Ja, det giver sig selv. Münster giver dig fire pointer at følge her: Gør det let, vanedannende, bemærkelsesværdigt og menneskeligt.

4. Test din løsning: Det er her, mange falder fra. Enten fordi man er bange for at finde ud af, at man har taget fejl eller fordi tests er dyre og besværlige. Her er Münster dejligt klar i spyttet: Selv den ringeste cowboy-agtige test er altid bedre end at gøre ingenting – man skal bare huske, at man ikke skal konkludere mere på den, end grundlaget tillader.

Det engelske eksempel i bogen går ud på, at den engelske regering gerne ville have landets borgere til foretage energiforbedringer; konkret havde de meget svært ved at få dem til at isolere deres lofter.

Man forsøgte endda med økonomisk incitament, men intet skete. Indtil man sendte nogle dygtige mennesker ud for at snakke med borgerne – her blev det klart, at barrieren for folk var, at der ofte rodede på deres lofter. Ergo var det en uoverkommelig opgave, når man kom hjem fra arbejde eller havde weekend at få ryddet op på loftet. Løsningen var blandt andet at tilbyde flyttemænd, der kunne hjælpe folk med at få ryddet ud fra lofterne – og dét gjorde en forskel.

Dét er adfærdsdesign.

The Test

Især kapitlet med test nød jeg. Når man én gang har prøvet at være i situationer, hvor selv den mest simple test havde hjulpet og gjort en forskel, så forstår man behovet. Det havde været rart, hvis bogen havde dvælet lidt mere ved sammensætningen af tests; især det, forfatteren kalder “cowboy-test”, som nok er dem, de fleste af bogens læsere kommer til at kaste sig ud i.

Her er der nemlig værdifuld viden at hente fra brugertests af “usability”, der primært handler om brugervenligheden i produkter på en skærm; apps, hjemmesider etc. Blandt andet har den danske usability-“guru” Jakob Nielsen skrevet om antallet af personer i disse tests: How Many Test Users in a Usability Study? [Nielsen Norman Group].

Anbefalingen her, som man ser gengivet i adskillige bøger og artikler om brugeroplevelse (“UX”), er fem personer. Årsagen er, at når du begynder at teste på flere mennesker, får du ganske vist flere informationer, men kurven flader ligesom ud, så den nye viden enten ikke er tilstrækkelig interessant eller modsvarer den tid, man bruger på testen.

Det illustreres typisk med denne graf (som jeg har sakset fra denne Jakob Nielsen-artikel):

(Kilde: Why You Only Need to Test with 5 Users)

Dette er et sidespor i denne boganmeldelse, men det er viden, der sagtens kunne have været inkluderet. Münster siger det selv: Test er der, hvor mange falder fra. Og hvis man er interesseret i adfærdsdesign, gerne vil have mere af det på sit arbejde eller i sin organisation og har købt ‘Jytte fra Marketing’ som et af de første skridt – ja, så er test-fasen enten noget af det, man kløjs i eller bliver slagtet på.

Derfor synes jeg, det fortjener mere plads, end det får.

T-t-t-tjeklisten

En anden god pointe fra bogen er om tjeklister. Disse ‘to do’-lister, som du uden tvivl allerede kender (og måske bruger) i dit liv, tages i brug, når man skal definere eller udføre en konkret handling.

Med afsæt i min læsning af ‘Jytte fra Marketing’ skrev jeg en artikel om, hvordan du kan bruge tjeklister til at gøre blandt andet strategi og forandringer konkrete.

Men også her savner jeg, at der bliver brugt lidt mere tid og plads. Sammenlagt får tjeklister kun to sider i bogen – og det er ikke nok plads til at komme dybere end en beskrivelse af nogles cases fra bogen ‘The Checklist Manifesto’.

Tjeklister er nemlig et genialt værktøj til at konkretisere varm luft og floskler som “brugeren skal i centrum” og “vi skal begå færre fejl”.

I samme kapitel som tjeklisterne får du også fem trin, du kan bruge, når du skal definere den ønskede adfærd:

  1. Bryd dit overordnede problem ned i kategorier
  2. Bryd kategorierne helt ned til adfærd
  3. Sørg for, at de er positivt instruerende
  4. Kan din ønskede adfærd passere video-testen? Test din adfærd med video-testen
  5. Ingen panik!

Den metode er god at have med i denne anmeldelse af to årsager:

For det første er den håndgribelig (de enkelte punkter bliver gennemgået i kapitlet) og værd at gemme, til når man selv står i situationen.

For det andet er det et godt eksempel på en af de udfordringer, jeg havde med bogen. Bogen vil så meget – og hvert kapitel har nye lister med tre eller fem trin og fremgangsmåder, man skal bruge for at klare netop denne del af den fremgangsmåde, der er en del af den større fremgangsmåde.

Too. Much. Information.

Morten Münster vil nemlig rigtig meget, og det kan jeg sagtens forstå – men vil han for meget? Det mener jeg. Ellers har han fået for lidt plads. Undervejs får man som læser et hav af teori, undersøgelser, cases, anbefalinger og redskaber. Det er alt sammen brugbart, men det er mast ned på 300 sider. Det lyder som meget plads – men adfærdsdesign er et kæmpe felt. Og når man vil have så meget med, så rammer man loftet.

Jeg har læst anden faglitteratur, hvor man arbejder med et skarpere skel mellem teori og praksis. Det vil sige, at man måske skifter mellem de to i kapitlerne. Så eksempelvis ulige kapitler er om teori, mens de lige er om praksis. Det betyder ikke, at det skal gøres på denne måde, men det fungerer bedre for mig, når jeg læser.

Det, at Morten Münster vil så meget med bogen giver desværre lidt en følelse af, at man ikke rigtig når til bunds i stoffet – for så er der lige en god huskeregel, når man skal et eller andet. Og hvert kapitel har sin egen liste af tre-fem ting, man skal følge og arbejde sig igennem.

Selvfølgelig; jeg forventer ikke nødvendigvis, at en bog fra Gyldendal Business skal gå i dybden-dybden med emnet, som et mere akademisk forlag måske ville. Men det går meget stærkt, og man bliver næsten helt forpustet undervejs, og når man har læst ét kapitel færdigt, er man allerede i gang med at overskrive instrukserne fra det forrige kapitel med dem fra det seneste. Altså ender bogen med at modarbejde sig selv lidt. Man sidder simpelthen og føler, at man ikke husker nok fra bogen – hvilket er lidt paradoksalt, når nu et af kapitlerne netop handler om at designe sine oplevelser, så modtageren kan huske dem ?.

En måde, man som læser kan afhjælpe dette på (og det vil jeg anbefale) er, at når bogen er læst færdigt, så hopper man tilbage til de første kapitler og skimmer dem. De skal ikke nødvendigvis nærlæses, men blot lige løbes overfladisk igennem. Så får man mange gode remindere, og kapitlerne har fået nyt liv og ekstra mening, når man som læser nu ved, hvilken retning man skal arbejde sig i. Det giver også et bedre vue udover bogen om de pointer, den dækker.

Sådan er det jo nok med de fleste bøger, men det kunne have været gjort bedre. For eksempel skriger bogen på et indeks – altså et sted, hvor man kan slå termer op, måske lige læse en kort beskrivelse og ellers se tallene for de sider i bogen, hvor man kan læse mere. Man savner virkelig det indeks, når man mod slutningen af bogen, pludselig skal bladre tilbage for at læse om ”video-testen” og ”photo voice”.

Bogen slutter ganske enkelt med lidt af en mavelanding – undskyld, men det gør den altså. Til trods for, hvor meget plads, der bliver brugt på ’peak end’-reglen (som jeg helt sikkert vil tage til mig), så lykkes bogen desværre ikke med at have den gode, mindeværdige afslutning. Og det må altså også være redaktørens skyld.

En anden god afslutning på bogen havde været en tjekliste – som Münster også selv nævner i bogen, i øvrigt – som det blandt andet er gjort i bogen om Googles ”design-sprints” (mere om dem i en senere artikel). Der får man som læser en klarere opdeling mellem netop teori og praksis og så slutter bogen af med en tjekliste, så det er nemt både at komme i gang og igennem med hver eneste dag i det ugelange sprint. Se, dét er god læser-service – og det kommer der selvfølgelig også i den næste udgave af ’Jytte fra Marketing’ 🙂

Læsevejledning

Som jeg nævnte i starten: Hvis du er bare det mindste interesseret i adfærdsdesign, er det bare med at få fat i denne bog.

Du får ikke mindre lyst til at arbejde med at designe folks adfærd (og at designe efter folks adfærd). Både undervejs, mens du læser, og bagefter, når du har læst bogen. Men som jeg nævner ovenfor, er det en bog, der vil rigtig meget: Så hav papir og blyant (eller din telefon, så du kan tage billeder – det er min teknik) i nærheden, når du læser.

Og lad være med at læse for meget ad gangen, så føler du dig endnu mere kørt over. Giv i stedet dig selv tid til at tygge lidt på hvert kapitel, nogle steder endda hver metode eller pointe. Det bliver du glad for i det lange løb.

Der er masser af ting at tænke over. Ingen tvivl om, at det er den rigtige, der har skrevet bogen, og både passion og fortællebegejstring stråler igennem linjer og bogstaver. Man kan vitterligt mærke, hvordan det hele strutter af energi og kærlighed til disciplinen. Og det er fedt – det smitter.

Jeg kan godt se, at min anmeldelse kan tolkes som negativ; det er den ikke. Jeg var rigtig glad for at læse Morten Münsters velskrevne bog (sproget er virkelig godt og underholdende de steder, hvor det skal være det) – og måske er det fordi, den får gjort mig så begejstret og lidt ender med en mavelanding, at jeg ender med at sidde og forvente mere.

Der er kun en løsning: Læs bogen og dan din egen mening ?.

Bemærk: Du får ikke en mail, så snart, jeg har udgivet nyt – i stedet samler jeg op og sender hyppigst en gang om ugen. Hvis du vil følge med og vide det, så snart, der er nyt skal du følge med via RSS-feed’et.

Hvad er Holacracy?

Udgivet den Udgivet

En nogenlunde hurtig introduktion til organisationsformen, der vil gøre op med hierarki.

Nyhedsbrev

Få en mail, når jeg skriver nyt:

Resumé

I denne artikel får du en introduktion til organisationsformen Holacracy. Du kan bl.a. læse om, hvordan Holacracy-systemet forsøger at distribuere autoritet og ansvar ud i organisationen i stedet for at samle det i hierarkiske ledelseslag.

Du finder også ud af, hvorfor der arbejdess med rollebeskrivelser i stedet for jobbeskrivelser og om, hvordan der både arbejdes på at vedligeholde organisationenen (‘Governance‘) og det arbejde, der kører igennem organisationen (‘Operations‘).

I Holacracy har man et andet syn på deadlines, end vi er vant til – så hvis du er træt af det, kan du glæde dig til at læse om opgøret med sætninger som “og hvornår kan du så have den klar til mig?”.

Til slut kommer jeg med nogle af mine tanker omkring Holacracy og implementeringen af det. Her får du også nogle links, hvis du vil læse mere – eller andre introduktioner til emnet.

Min vej til Holacracy

Jeg hørte første gang om ‘Holacracy’ for nogle år siden, da en af mine venner (der på daværende tidspunkt arbejdede i et konsulentfirma, der arbejder efter principperne) fortalte mig om det. Her fremstod det mere eller mindre uklart for mig, hvad det egentlig gik ud på, og hvad der var at vinde ved det.

Men han havde alligevel pirret min nysgerrighed, og jeg begyndte at opsøge artikler og andre informationer om emnet. Men jeg syntes stadig, at jeg ligesom manglede den overordnede introduktion til emnet, så da jeg for nylig faldt over bogen om Holacracy (skrevet af Brian J. Robertson, der er ophavsmanden) slog jeg til:

(Artiklen fortsætter efter billedet)

Forsiden af bogen
Forsiden af bogen

Så… hvad er Holacracy?

Lad os starte med, hvad ordet ‘Holacracy’ betyder. I bogen bruger Brian J. Robertson menneskekroppen som eksempel:

“The type of structure used for organizations in Holacracy is not a traditional hierarchy, but a ‘holarchy’. Arthur Koestler coined the term in his 1967 book ‘The Ghost kn the Machine’. He defined a ‘holon’ as ‘a whole that is a part of a larger whole’ and a ‘holarchy’ as ‘the connection between holons.’ Those may be strange and unfamiliar terms, but they describe something very familiar. Your own body is an example of a holarchy. Each cell in your body is a holon – both a self-contained, whole entity and a part of a larger whole, an organ. In the same way, each organ is itself a self-contained whole yet also a part of a larger whole – your body. That series of nested holons – cell to organ to organism – is an example of a holarchy.

We see this kind of structure all around us in the way nature organizes itself. Think about how particles interact to create atoms, which bond together into molecules, which group into crystals or proteins, for example – each being both a part and a whole. These holarchies simultaneously honor autonomy and enable self-organization at every level within. This is the kind of structure that Holacracy uses, and it’s the root of the term itself: Holacracy means governance (-cracy) of and by the organizational holarchy (hola-).”

Jeg skal herefter skynde mig at sige, at Holacracy er mange ting (også mange ting, jeg ikke kan nå at dække i denne artikel). Den bedste måde at starte denne introduktion er nok at starte i de overordnede termer.

Helt grundlæggende er Holacracy et nyt styresystem til din organisation. Vi kender primært begrebet “styresystem” fra vores computere, og det er faktisk et meget godt billede. Du skal forestille dig, at du for eksempel skifter fra Windows til Mac. Eller den anden vej rundt, alt efter hvad dine computer-præferencer nu engang er ?.

Computer-billedet er også værd at holde fast i, fordi du på din computer installerer applikationer/programmer. Disse programmer skal kunne fungere på operativsystemet – for eksempel kan du ikke køre et program, der er bygget til Mac, på din Windows-PC.

Robertson taler derfor om, at i stedet for, at vi bliver ved med at installere smarte applikationer på det samme gamle operativsystem, er det på tide at opgradere selve operativsystemet. (Alle, der har arbejdet med omstilling til agil ovenpå eller udfra den eksisterende organisation, kender sikkert til dette.)

Når du skifter styresystem, er der en masse ting, der er anderledes, og mange af dine hverdagsrutiner skal nu gøres på en anden måde. Du vil med tiden forhåbentlig finde ud af, at den nye måde at gøre det på er både hurtigere, smartere og mere effektiv. Det er i hvert fald tanken med Holacracy.

Autoritet og roller

En stor del af Holacracy-fundamentet er uddelegeringen af autoritet. Det betyder et opgør med den magtstruktur, der er i mange organisationer i dag. Populært sagt flytter Holacracy autoritet og beslutningsevne ud til den person, der har ansvaret for et område. “It’s finally clear who should make each decision – the person on the frontline has that authority”, som der står på bogens bagside.

Måden, Holacracy griber dette an på, er ved roller. Du kender sikkert til det at have en jobbeskrivelse. Det er en beskrivelse af, de opgaver, du skal udføre, hvad du skal arbejde hen imod, og en gensidig aftale mellem dig og din leder om, hvad I kan forvente af dig.

Men, som Robertson skriver, er systemet med jobbeskrivelser ganske enkelt ikke gearet til den foranderlige verden (for nu at bruge en floskel), vi lever i. En jobbeskrivelse vil typisk enten være meget bred og vag (for at dække alt det, en person vil/kan komme til at beskæftige sig med inden næste revision af jobbeskrivelsen) eller hurtigt blive uddateret (fordi arbejdet hurtigt kan ændre sig og gøre en meget præcis beskrevet jobbeskrivelse overflødig).

Her er brug for noget, der bedre matcher virkeligheden, hvor medarbejderne har forskellige former for ansvar og opgaver, som kan være under konstant forandring.

Holacracys rollebeskrivelser er netop beskrivelser af roller, ikke personer. Det vil sige, at en person i et firma sagtens kan have flere roller, og disse roller kan så have forskellige domæner (områder at operere i), referencer/afhængigheder samt opgaver og ansvar.

Tænk lige over dette, hvis du nogensinde har følt dig overbebyrdet med opgaver. Ved, at alle dine roller rent faktisk er beskrevet og dokumenterede, har du et fantastisk redskab til at kommunikere til dine kolleger og ledere, hvor mange ting, der efterhånden ligger på dit bord. Det er også en god måde for dig til at planlægge, hvornår du skal gøre hvilke opgaver – altså opfylde hvilke roller.

Robertson skriver:

“For example, you may have always thought of your job as “Marketing Manager”, but in fact you may fill several discrete roles within that broad domain. You’re a Website Manager, Storyteller, Copywriter, Copyeditor, and whatever else, and each role has its own distinct set of related accountabilities.”

Hvordan kan sådan en rollebeskrivelse så se ud? I bogen finder vi følgende eksempel:

“

Role: Marketing

Purpose: Lots of buzz about our company and its services.

Domains:

  • The company’s mailing list and social media accounts
  • Content on the company’s public website

Accountabilities:

  • Building relationships with potential customers in target markets defined by the Marketing Strategy role.
  • Promoting and highlighting the organization’s services to potential customers via the Web and social media channels.
  • Triaging speaking invitations and other PR opportunities sent to the organization, and routing good opportunities to the Spokesperson role.

“

Bemærk, hvordan den rolles områder, ansvar og afhængigheder (til ‘Marketing Strategy’- og ‘Spokesperson’-rollerne) er klart definerede.

Cirkler

Når forskellige roller arbejder sammen indenfor et givent område, kan man oprette en “cirkel”. Det kan for eksempel være en ‘Marketing’-cirkel. Hvis vi vender tilbage til ovenfor, hvor jeg skrev om det at være overbebyrdet. Hvis du har et hav af opgaver indenfor dit felt, og du ikke kan nå det hele, kan man i Holacracy lave dine mange forskellige opgaver om til roller, som man så slår ud til en cirkel inden for det område.

Det kan give en enorm dynamik og en evigt foranderlig organisation, der altid er tunet til øjebliksbilledet – hvilket præcist er formålet.

I denne artikel vil jeg ikke gå så meget mere ind i de enkelte roller i en cirkel, men jeg vil dog tale lidt om de to grundlæggende måder, man arbejder i indenfor Holacracy:

‘Governance’ og ‘Operations’

Som du nok kan læse, fokuserer Holacracy enormt meget på organisationens opbygninger, rollebeskrivelser, afhængigheder, cirkler etc. Hele denne opbygning kalder man i Holacracy for ‘Governance’ – som jeg desværre ikke umiddelbart har kunnet finde en passende dansk oversættelse af (“regeringsførelse”… nej, vel?).

Governance handler kort fortalt om, at alle sørger for (og har ansvar for) at lufte deres bekymringer (i bogen kaldet “tensions”), som så kan bearbejdes og blive løst – nogle gange ved at man opretter nye roller, ændrer rollebeskrivelser eller noget tredje.

Den anden del er det, Robertson kalder ‘Operations’. Og det handler ganske enkelt om det arbejde, der så løber igennem den organisation, man har. Som han selv skriver:

“Governance is about how we structure the organization and its roles to best express that purpose, and operations is about using that structure to bring about that purpose in the world. The whole point of Holacracy is to allow an organization to better express its purpose. In this way and many others, Holacracy is not a governance proces ‘of the people, by the people, for the people’ – it’s governance of the organization, through the people, for the purpose.”

Det kan lyde lidt højtragende, men det giver faktisk fint mening.

Governance og Operations forvaltes blandt andet igennem særskilte møder, de såkaldte ‘Governance Meetings’ og ‘Tactical Meetings’. Du kan finde masser af dokumentation om disse mødeformer på nettet, så det vil jeg ikke dykke mere ned i her.

Jeg vil dog lige tilføje, at mødeformerne er underlagt en stram protokol. Det kan måske skræmme nogen, men jeg mener, at en god mødeprotokol er nødvendig. Der bliver holdt alt for mange dårlige møder (og de koster virksomhederne kassen), og det skal der gøres noget ved. Som ved meget andet af denne kaliber, vil det helt sikkert være svært i starten (møderne vil måske ligefrem føles som rollespil), men her er Robertsons pointe (næppe overraskende) at det gælder om at holde ud og blive ved.

Ikke mere “hvornår er den klar?”

Et meget interessant perspektiv i Holacracy er synet på deadlines. Robertson beskriver blandt andet, hvordan man under ‘Tactical Meetings’ noterer de opgaver, der skal løses som de næste, men der bliver ikke sat deadline på. Det vil sige, at person A ikke spørger person B, hvornår opgave X kan være løst – det, han kalder “what-by-whens”.

Men hvorfor dog ikke det?

Han giver følgende eksempel:

“[…] sometimes reality dashes our best-laid plans to rubble. ANd even when we do manage to temporarily control the wild whims of reality, the what-by-when approach still entails significant costs and risks. Let’s say I’m in a meeting and agree to take an action. You ask me when I’ll have it done by. I think for a second and say, ‘By Tuesday,’ which satisfies you, and thus we have a makeshift social contract. Here’s the trouble: when I agree to finish the action by Tuesday, I didn’t actually create any more hours in a day to do it, as nice as that would be. So I’ve now got to fit this action into a list of other possible things I could be doing with those hours, and thus I have to de-prioritize something else.

That is, when I gave you a by-when commitment, I made a decision about priorities that affected the timing of many other actions – and I did it without looking at those actions, certainly without weighing the relative priorities of everything I’m accountable for. My conscious commitment came with unconscious prioritization. And there’s more: I’ve also introduced the new risk that I will end up working on something so as to meet a commitment – often an artificial commitment – regardless of whether it’s the most important thing for me to be working on in the moment, given the organization’s broader purpose.”

Robertson understreger herefter, at det er vigtigt, at man arbejder på “the most important action in every moment”.

Det kan lyde lidt hårdt, og nogle vil sikkert stejle her. Men det giver jo mening, hvis man hele tiden husker at anskue ud fra, hvad der er bedst for organisationen og processen.

I stedet, argumenterer Robertson, bør man bruge de muligheder, Holacracy giver, for at påvirke hinanden:

“Under Holacracy’s rules, you can’t hold someone accountable for a future date commitment even if they give you one, so meeting your own deadlines will require more ownership and involvement on your part. WHen you face time pressure, instead of asking for by-when commitments from others and hoping they meet them, you can instead ask about and influence the choices they’re making while they work toward the outcomes you need, such as influencing how they prioritize actions you care about.”

Men ja, den slags arbejde er nemmere at skrive om, end det er reelt at føre ud i livet. Her er det værd at huske på, at et skift til Holacracy er et skift til et andet operativsystem i organisationen – og som tidligere nævnt, vil der være nogle vane- eller kerneopgaver, der nu skal løses anderledes. Forhåbentlig på en måde, der på sigt er mere effektiv uden at koste på kvalitet.

Holacracy som fundamentet til noget andet?

Skønt Holacracy kan virke meget ‘matter of fact’ i sin umiddelbart meget rigide beskrivelser af møder, roller og organisationen som helhed, er noget af det, jeg bedst kan lide ved det, faktisk alt det, det ikke beskriver.

Lad os vende tilbage til computer-analogien. Nu har du skiftet operativsystem, og nu skal du i gang med at installere applikationer. Robertson skriver:

“I liken Holacracy to a new operating system because it changes the fundamental power and governance paradign for your organization, without specifying how to structure all the functions and processes your organization needs. Rather, the Holacracy constitution gives you an underlying platform, or a meta process – a set of core rules for defining, evolving and enacting your business processes over time.”

Hvis man for eksempel arbejder med det digitale udviklingsarbejde kunne man jo forestille sig at bygge en agil disciplin (såsom Scrum) oven på Holacracy? Eller, man kan gøre en organisation efter Holacracy, hvor designtænkning er et “lag”/værdisæt ovenpå operativsystemet?

Der er heller intet i Holacracy der forhindrer dig at arbejde med Business Model Canvas i din digitale forretningsudvikling, som er meget populært i øjeblikket – ligesom Holacracy heller ikke blander sig i valg af systemer, afregning og lignende.

Jeg tror, man er nødt til at gøre op med tanken om at man gør én ting ad gangen for sin organisation.

Man skal ikke sige “okay, nu kører vi Scrum, så kan vi ikke også bruge Holacracy” – i stedet skal man beslutte sig for, hvad man vil implementere først. Holacracy giver nogle termer og nogle rytmer og rutiner, der er et solidt fundament, inden man kaster sig ud i den agile udvikling – men det kan sikkert også fungere den anden vej rundt.

Alt eller intet?

Det eneste, du ikke bør gøre er, at implementere dele af Holacracy. Okay, det skal manden bag systemet (der lever af det via sit konsulentfirma, HolacracyOne) selvfølgelig skrive i sin bog, men det giver faktisk mening:

“Holacracy is a systemic change to a new power structure, and that’s a binary shift: either power is held and delegated by a manager, or it’s held by the Holacracy constitution. Either a manager declares what rules og processes will be used, or managers are bound by the constitution and no longer have the authority to make such declarations. Adopting pieces of Holacracy won’t change the power structure, and the change in the power structure is where the real potential of Holacracy lies.”

Dog kan det være lokkende at tage for eksempel de effektive mødeformer ud af Holacracy, skønt Robertson pointerer, at de er en integreret del af organisationen – hvad er for eksempel pointen i at have et Governance-møde, hvis man ikke har autoritet til at påvirke organisationen?

Udgivelsesplatformen Medium er en af de organisationer, der bliver nævnt som eksempler på Holacracy. Medium gik dog væk fra Holacracy i 2016, som beskrevet i artiklen Management and Organization at Medium fra 4. marts 2016:

Our experience was that it was difficult to coordinate efforts at scale. In the purest expression of Holacracy, every team has a goal and works autonomously to deliver the best path to serve that goal. But for larger initiatives, which require coordination across functions, it can be time-consuming and divisive to gain alignment.

Holacracy also requires a deep commitment to record-keeping and governance. Every job to be done requires a role, and every role requires a set of responsibilities. While this provides helpful transparency, it takes time and discussion. More importantly, we found that the act of codifying responsibilities in explicit detail hindered a proactive attitude and sense of communal ownership.

I den forbindelse skrev Medium-chefen, Ev Williams:

(On a day-to-day basis most Medium teams still run Holacracy-style tactical meetings, as they are totally separate from how you structure — and they work really well.) [Kilde]

Så måske det kan fungere, at tage dele af Holacracy, såsom møderne, og bruge i sin struktur? Det er i hvert fald “process at your own risk”.

Afrunding

Som du kan se, er der en masse refleksioner involveret i at køre Holacracy. Det kan jeg godt lide, for jeg foretrækker organisationer, hvor man tænker over og taler sammen om, hvordan samarbejdet bedst kan fungere. Som en kursus-deltager sagde til Robertson, så skaber Holacracy en “leader-full organization”.

(Og ja, der er masser af varm luft indenfor litteraturen om ledelse og selvledelse – så det handler virkelig om at finde ind til det, der virkelig betyder noget. Men grundlæggende beder man jo folk om at tage ansvar for deres arbejde og engagere sig i designet af deres roller – og det er jo faktisk at gøre den enkelte (og alle) en tjeneste, vil jeg mene.)

Der er en myriade af aspekter i forbindelse med Holacracy (både i bogen og i et eventuelt arbejde med systemet), som jeg ikke vil beskæftige mig med her – mest af alt for at holde denne artikel i en acceptabel længde, så den forhåbentlig stadig pirrer din nysgerrighed omkring enten Holacracy eller organisationsdesign generelt.

Jeg ville gerne have skrevet om Holacracys tilgang til arbejdet med strategi, men der skal jo også være nogle “teasers”, der får dig til at læse bogen eller søge andre informationer, ikke sandt? ?

Uanset hvilken organisationsform du vælger, må det vigtigste råd være, at du skal give det tid. Rob Curley (der har arbejdet i mange år med det, man kalder “hyperlokal journalistik”) opererer med sin ‘rule of 18 months’ for nye tiltag. Altså, at der skal gå halvandet år, før man vurderer.

De 18 måneder er selvfølgelig hans vurdering, men det er nok den tidsramme, vi skal op i. Og her er Holacracy jo smart på den måde, at organisationen er responsiv, så hvis man undervejs støder på noget, der ikke fungerer, har man alle muligheder (og pligt) til at diagnosticere, reparerer og forbedre.

Spørgsmålet er, om det er realistisk for organisationer at skifte system på den måde, som Robertson argumenterer. Det kræver i hvert fald, at ledelsen og andre i organisationen

  1. er bevidst om, at der er andre muligheder at gøre det på, og
  2. ser forbedringspotentiale ved at lave ændringer af denne størrelse.

Robertson taler om behovet for at “slow down to speed up” – altså, at man tager farten af, finder en bedre måde at gøre tingene på for derefter at sætte fart på igen og (ideelt set) arbejde bedre end før. Men en ændring af denne størrelse kræver, at organisationen går langt ned i hastighed i lang tid. Det ironiske er, at de fleste organisationer, der har brug for et skift som dette, næppe har tiden, ressourcerne og måske også modet til at lave et sådan skift.

Som Financial Times’ anmelder skriver i sin anmeldelse af bogen:

My advice would be to ignore the book’s advice to implement the cultish system wholesale and skip to the penultimate chapter, where Robertson reluctantly concedes that it can be applied piecemeal.

Det er måske lidt en stramning, men det er en kæmpe opgave at gennemføre ændringer af den størrelse, bogen taler om. Går man med ønsker om at implementere Holacracy (eller om ikke andet at prøve kræfter med det) bør man, som Zappos gjorde, starte i en enkelt afdeling og derfra vurdere, om det skal bredes ud.

Det er altid med en vis risiko, når man hiver enkelte elementer ud af en ideologi/tilgang – men nogle gange er det det, der skal til for at gøre forandringerne realistiske, især når vi taler organisationer. Og et skridt i en rigtig retning (eller i en forkert, men hvor man lærer af det) er ofte bedre end ingen skridt.

Links/Læs mere:

# Læs mere om Holacracy på Wikipedia

# Besøg holacracy.org

# Læs mere om Robertsons bog hos Penguin (forlaget, der har udgivet bogen)

# Læs Financial Times’ anmeldelse af bogen [27. maj 2015]

# Harvard Business Review har bragt artiklen ‘Beyond the Holacracy Hype’ [juli-august 2016]

# Mediums artikel om deres skifte væk fra Holacracy: ‘Management and Organization at Medium’ [4. marts 2016]

# Medium-chefen Ev Williams’ refleksioner over brugen af enkelte elementer fra Holacracy [6. marts 2016]

# På Kommunikationsforum er der en introduktionsartikel til Holacracy, skrevet af Martin Sønderlev Christensen og Magnus Christensson, begge fra Socialsquare. Du kan også læse lidt mere om Holacracy hos Socialsquare selv.

# IDA Universe har også en introduktion: Holacracy skal gøre det sjovere at gå på arbejde

# Hvis du er interesseret i organisationer og design af dem, kan du læse min artikel ‘Bureaukrati rammer især dem, der skaber kundeværdi’ [15. august 2017]