Ny medieforskning viser, at samarbejde på tværs af redaktioner, teams og afdelinger er vejen frem, hvis man vil have penge fra sine brugere. Her skriver jeg om, hvordan du går til opgaven.

(Artiklen fortsætter herunder)

Jeg udgiver også nyhedsbrevet Digital Ugerevy

Stadig flere medier ser abonnementer (altså betaling direkte fra dem, der læser, lytter eller kigger med) som en vigtig del af deres kommende forretning. For nogen er det endda hele forretningen.

Men at gå fra at leve af annoncer og til enten at supplere eller erstatte den model med betalende abonnenter kræver mere end at sige, man gør det, og derefter lancere et betalingsunivers. Og i stedet for at lave citatreglerne om bør medierne kigge ind ad og se på, hvordan de kan skabe noget, der er værd at betale for – noget, der måske går videre end det at producere indhold.

Det kræver nye arbejdsgange og bedre samarbejde – det handler med andre ord om medievirksomhedens kultur.

Det viser ny medieforskning fra Columbia University Graduate School of Journalism og ‘Shorenstein Center’ ved Harvard Kennedy School. Samtidig viser studierne også, at især “legacy” medier (altså dem med en lang historie) har svært ved at skabe det samarbejde, der skal til.

Integreres ind i journalistikken

Det drejer sig om at få folk til at arbejde sammen – på tværs af redaktion, marketing, analyse og dem, der arbejder med den digitale (produkt)udvikling. Men har det ikke altid handlet om at få folk til at samarbejde på tværs af afdelinger? Jo, men det voksende fokus på abonnementsindtægter gør samarbejdet ekstra nødvendigt.

Der er nemlig enorm forskel på, om man lever af annoncer og skal have folk til at trykke sig ind på nogle artikler – eller om man lever af abonnementer og skal have folk til at betale for overhovedet at få adgang til indholdet.

Det sidstnævnte kræver, at man kender sine brugere – og kan markedsføre sit indhold til dem på den rigtige måde.

Test og tweak

Som du kan læse i artiklen, jeg linkede til herover:

“Savvy “consumer-funnel” marketing, the linchpin of a reader revenue strategy, relies on directing readers to “sticky” editorial products like newsletters and podcasts, which build regular engagement outside of social feeds. Producing those products, managing their marketing, and getting readers “down the funnel” from simply engaging with the news organization to opening their wallets, requires tight integration between product designers, audience growth managers, social media producers, and editors and reporters in the newsroom.”

Tal med en hvilken som helst person fra redaktionen eller marketing-afdelingen hos et medie, der har en abonnementsforretning, og du vil få bekræftet det billede. Det gælder om hele tiden at teste og tweake i såvel indhold som præsentation og markedsføring for at gøre brugerne til abonnenter.

Medieforskningen viser, at det især handler om at få de andre discipliner passet ind i det redaktionelle og journalistiske flow. Ikke forstået som, at de skal underlægge sig, men hvis markedsføring, udvikling og så videre ikke arbejder ind i den overordnede strøm, der gør idéer til artikler og får dem ud til verden, så er det svært for dem at lykkes.

Derfor er det oplagt, at en person på redaktionen (fx en dedikeret redaktør) eller en person med stærke bånd til redaktionen og journalistisk forståelse, står for det.

Struktur betyder alt

Igennem mine snart mange år i mediebranchen har jeg stået i spidsen for en del samarbejder på tværs af afdelinger, eksempelvis Ekstra Bladets redaktionelle udviklingsteam (jeg har tidligere skrevet om opstarten) og hos Infomedia, hvor jeg som leder af produktudviklingen stod for blandt andet at udbrede og øge kendskabet til udviklingsarbejdet og involvere resten af organisationen.

Jeg har lært, at én ting er vigtigere end alt andet, når man skal stable den slags samarbejde på benene: Struktur. Det er ikke nok bare at sige, at man gør det og så undre sig over, hvorfor folk ikke automatisk begynder at samarbejde, når man nu bad dem om det. Og det er overordnet lederens/redaktørens ansvar at få sat den rette struktur på samarbejdet.

To strenge

Overordnet set er der to strenge at spille på, når man vil påvirke (og ændre) adfærden i en organisation:

1. Man kan forsøge at påvirke folks mindset og få dem til at tænke anderledes. Det tror jeg, vi alle har prøvet, hvor chefen proklamerer en ny retning – men alle i virkeligheden fortsætter med at arbejde på den samme måde.
2. Og man kan ændre i miljøet, arbejdet foregår i.

Punkt 2 handler om netop struktur, og det er her, der er langt mest at opnå. Både fordi det er den mest effektive metode til at opnå forandring, og fordi det samtidig også spiller sammen med mindsettet og holder folk “i gang” med den nye måde at gøre det på, så det ikke bare bliver en “mindset-øvelse”.

Den første struktur, man skal skabe for samarbejdet er at udpege de mennesker, der rent faktisk skal samarbejde. Det betyder ikke, at det eksempelvis kun er Per fra Marketing og Maria fra udvikling, der må arbejde sammen med journalisterne, ligesom det heller ikke kun er Johannes på den indlandsredaktionen, der må samarbejde.

Når de mennesker er udvalgt, eller har meldt sig selv, skal de sættes sammen. Det er den næste struktur. De skal kunne sidde sammen og arbejde. Ikke nødvendigvis samtlige 37 af ugens timer, men en stor del af deres tid skal tilbringes sammen. Ellers glemmer de det og drukner i de klassiske opgaver, der stadig kører i deres respektive afdelinger.

Sæt rammerne

Herudover skal der skabes rammer for arbejdet. Hvor ofte mødes I? Hvordan bringer I viden om jeres brugere/kunder i spil? Hvad er deres største pains, hvorfor bruger de netop jeres indhold? Og så videre.

Det er redaktørens/mellemlederens ansvar, at de medvirkende har de rette rammer til, at samarbejdet kan fungere – og i det hele taget foregå.

Det er også denne persons ansvar, at der bliver sat klare succeskriterier, som I kan vurdere resultaterne af samarbejdet ud fra. Det betyder også, at I kan rette ind, hvis I mister fokus eller retning.

Dokumentér jeres arbejde

Jeg anbefaler altid, at man laver et team-dokument. Det er her, I skriver, hvorfor I findes, hvad jeres roller er, hvordan I vil lykkes, hvem jeres primære kontaktpunkter i organisationen er etc. Det er også her, I skriver jeres succeskriterier.

Grunden til, det er vigtigt at liste jeres vigtigste kontaktpunkter/kolleger i organisationen er, at jeres succes afhænger af, at I kan kommunikere, hvad I laver og effekten af det. Derfor skal I også have, om ikke en plan, så et begreb om, hvordan I vil kommunikere til journalister, sælgere, direktøren og så videre. Hvis I er et af de medier, der er så heldige at have en kommunikationsafdeling eller -chef, har I en god ven der.

Den ansvarlige for samarbejdet skal også lære alle på teamet at kende. Hvad motiverer dem? Hvad er de gode til? Hvad vil de gerne mere af? Det er personens opgave, at udvikleren ikke bare bliver set som en it-ansat, der siger ting som “sprint” og “backlog”, som ingen forstår, og at analysepersonen ikke bare bliver set som en talnørd, samt at der bliver gjort op med de fordomme, nogle journalister har om marketing-personer og deres fag.

Bekæmp fordommene

Vedkommende skal selvfølgelig også dæmme op overfor de fordomme, andre faggrupper har om journalister og deres fag. Som en, der har arbejdet mange år mellem redaktioner og andre afdelinger vil jeg blot sige, at fordommene går begge veje.

Ledelsen er selvfølgelig ansvarlig for, at alle i organisationen ved, hvorfor de andre afdelinger er vigtige. Men den ansvarlige for samarbejdet skal sørge for, at alle i teamet får lov til selv at sætte ord på, hvordan de kan bidrage bedst muligt. Det skaber gensidig forståelse og mere ejerskab.

Hvis man vælger en person på redaktionen, eksempelvis en redaktør, som ansvarlig for samarbejdet, er det derfor vigtigt, at det er en, der har interesse i andet end journalistikken.

For hvis der er noget, vi lærer nu, så er det, at journalistikken ikke kan stå alene. De journalistiske produkter skal udvikles og forfines med udgangspunkt i, hvad der fungerer for brugerne – og så skal de markedsføres til de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt.

Og det kræver et fænomenalt samarbejde på tværs af organisationen.

Hold dig opdateret:
→ Tilmeld dig mit nyhedsbrev

Foto: Pexels / rawpixel.com