Lars K Jensen

Det er ikke den store kunst at indsamle data og visualisere det. Det gælder om at gøre det relevant i en redaktionel virkelighed, hvor det kan blive aktiveret og handlet på.

(Teksten herunder har tidligere været udgivet som Twitter-tråd og LinkedIn-opdatering.)

Et af de medier, jeg arbejder med bl.a. data for, har sat sig for at nå X prøveabonnenter (det eksakte tal er hemmeligt) i december.

Det kræver cirka samme antal prøver per dag som i november, så det er relativt nemt at visualisere (her i maskeret form 😉):

Pointen er ikke at sige, at vi/jeg presser redaktionen til absolut at nå det mål (det har vi en fin snak om ved siden af – nogle mål kan skabe forandring, skønt de måske ikke nås).

Men det handler om, at man skal være ret dynamisk på, hvad man som medie vil måle og visualisere.

Et sådan mål har der ikke været tidligere på det pågældende medie – og det er vigtigt, at arbejdet med data (og visualiseringen af det) følger og flugter med den redaktionelle virkelighed.

Kunsten er ikke at indsamle data (og egentlig heller ikke at visualisere det og vise det til nogen).

Nej, arbejdet med data lykkes først, når det bliver aktiveret i virkeligheden, på mediet, i indholdet – og handlet på i iterationer (“build, measure, learn”).

Som for eksempel når en redaktion selv ønsker at sætte et mål, som her.

Det giver noget at arbejde efter (og en mening med arbejdet) – og fordi man godt kan have en succes, selvom man ikke når et (ambitiøst mål). ◉

Brugerne skal nu betale for fordele og services, og det giver egentlig fin mening. Men inden da skulle vi forbi en forkert lancering af det åbenbart forkerte produkt.

Jeg udgiver også nyhedsbrevet Digital Ugerevy

Det var under stor pomp og pragt, da B.T. i sensommeren lancerede deres nye lokalmediesatsning.

Kort fortalt åbnede de (som du kunne læse hos MediaWatch og andre) fire nye redaktioner i de store byer og lancerede samtidig betalt indhold – altså indhold bag en betalingsmur, hvilket B.T. ellers var gået væk fra i 2018.

“Lige nu handler det meget om at få noget data,” sagde chefredaktør Michael Dyrby til MediaWatch den 1. september i forbindelse med lanceringen af de nye redaktioner og betalingsindholdet.

Og det er tilsyneladende stadig dataene, det er det vigtigste, for B.T. har meldt ud, at de nye redaktioner ikke skal producere betalingsindhold, skriver Journalisten.

Problemet er, “at brugerne ikke logger ind, og det kniber med de digitale abonnenter” – og det er jo kritisk, når man udbyder et digitalt indholdsprodukt på abonnement.

Så hvad nu?

“I stedet for betalingsartiklerne vil B.T. forsøge at opbygge ’et attraktivt Digital Plus-abonnement’ med særlige fordele. Det vil blandt andet være oplæsning af artikler, arrangementer, spil og ingen reklamer.”

…og det giver jo egentlig fin mening.

At man fokuserer mere på services er i fin tråd med den generelle udvikling indenfor det såkaldte servitisation, hvor man ikke kun leverer produkter men både produkter og services, der hjælper kunden/brugeren.

Det betyder også, at man som virksomhed, udgiver og afsender er nødt til at komme tæt på sine brugere og forstå deres behov. I sidste ende handler det om at justere og aligne ens egne services (via blandt andet service design) med brugerrejserne, processerne og konteksten hos ens kunder og (slut-)brugere.

(Det er blandt andet derfor, lyd er så smart.)

4 × fornuft

At B.T. kigger på ting som oplæsning, arrangementer, spil og at slippe for reklamer giver også fint mening:

• Lyd er stadig i vækst, og gør det muligt at nå brugere i situationer, hvor man ellers ikke når dem (fordi det er lettere at lytte end at læse, mens man for eksempel laver noget andet) – og derigennem giver det måske også adgang til nye brugere.
• Arrangementer er lidt en gammel traver og kan være til højrebenet for nogle medier, det som mange medier opdager er dog, at det kræver eksekvering og personer og ressourcer, som man ikke har tilstede den dag i dag – fordi det er så anderledes fra digitalt indhold og alt det andet, der foregår på en skærm.
• Spil er noget af det, der driver The New York Times’ vækst i digitale abonnenter. Jeg har tidligere skrevet om, at nyheder nok ikke er der, pengene er, og nævner i den forbindelse The New York Times’ succes med at hente digitale abonnenter på eksempelvis spil, opskrifter og lyd.
• At slippe for reklamer er også et interessant værditilbud – hvis brugeren så også slipper for bare noget af den tracking, der følger med 😉

Men selvom det giver fin mening, vil man jo ønske for B.T., at de havde indset det, inden de lancerede betalingsmure og betalt indhold, og at man skulle vælge sin by for at få mere relevant indhold (hvilket nok er en sandhed med modifikationer, når man kun er tilstede i de store byer).

B.T.s lancering dengang var da også skæmmet af, at den digitale implementering var dårligt udført, brugerfjendsk og ikke hang sammen – mens der fløj et fly med et reklamebanner rundt i det danske luftrum.

Det skrev jeg om dengang: B.T.s underfrankerede satsning.

De dersens brugere der

Besparelsen i tid, ressourcer og ikke mindst fokus er jo netop en af de helt centrale grunde til, at man forsøger at forstå sine brugere og deres behov.

Desværre har mediebranchen længe været domineret af en “det ser ud til at virke for de andre, så virker det nok også for os”-tilgang, hvor man kopierer løsningen fra de andre – i stedet for vejen derhen (her er jeg selv guilty as charged, skal jeg hilse at sige).

Det er jo en komplet no-brainer, at B.T. gerne vil have mere data (hvem vil ikke det?). Øvelsen for andre medier i samme situation består i at indhente data på eksempelvis forbrug og indsigt i blandt andet behov og brugskontekst samt gøre antagelser til viden, inden man ansætter folk med specifikke kompetencer og lancerer produkter og services i markedet.

Berlingske-koncernen har investeret massivt i digital udvikling, transformation, strategi og ikke mindst prioritering (og de vigtige fravalg) på tværs af hele organisationen. Derfor er det lidt opsigtsvækkende, at et digitalt indholdsprodukt, man lukker efter få måneder, kunne slippe igennem. ◉

Hvem skriver?

Jeg har en baggrund i journalistikken og har arbejdet med digital udvikling, produkter, teamledelse og journalistik i mediebranchen i mere end 15 år.

I dag er jeg leder af Audience-teamet i Berlingske Media og udgiver også nyhedsbrevene Digital Ugerevy og Products in Publishing.

Det er bestemt ikke ligegyldigt, hvordan du markerer de historier, det koster penge at læse. Det har betydning for indholdet, brugerne – og redaktionen.

Jeg udgiver også nyhedsbrevet Digital Ugerevy

Som abonnementsmedie med indhold udgivet bag en betalingsmur, er det naturligt, at man gerne vil vise – på eksempelvis forsiden – hvad det er for artikler, kun betalende abonnenter har adgang til.

(Om markeringen reelt bør være her eller først inde på selve artiklen, er en separat diskussion, jeg vil gemme til en senere artikel 😉)

For en del vil et ikon som hængelåsen (🔒) måske være et oplagt valg til indhold bag betalingsmuren; det viser, at den almindelige bruger ikke har adgang. Det kræver en “nøgle” at låse op for indholdet.

Men en hængelås er også et negativt ladet ikon. Det handler mere om, at indholdet er låst af og utilgængeligt end om, at det er indhold, der giver brugeren mere værdi.

Det var en pointe, jeg hørte nævnt, da vi på Ekstra Bladet i sin tid begyndte at arbejde med betalt indhold (omkring 2012), og det er en pointe, der også gælder den dag i dag. Det er derfor, flere medier – især dem, der har haft betalingsmur i noget tid – taler om eksempelvis “plusindhold”.

For nylig læste jeg en artikel hos Nieman Lab, der handler om netop dette. Artiklen handler om, at finske Helsingin Sanomat bruger diamanter (💎) som ikoner til deres premium-artikler.

Deres tilgang handler netop om, hvordan det opleves hos brugeren. Chefredaktør Kaius Niemi siger:

“We felt that the lock does not signal the added value of quality journalism and advanced digital storytelling. Rather, it had a risk of creating a negative connotation by closing the gate in front of a potential subscriber. Diamonds also illustrate the hard work behind the stories.”

Jeg er dog ikke enig i, at en diamant nødvendigvis indikerer, at der ligger hårdt arbejde bag – når den slags sammenhænge kræver en forklaring, er der en risiko for, at de ikke kommer naturligt til brugerne.

Men en diamant er et meget bedre ikon end en hængelås. Diamanten signalerer noget ekstra, noget værdifuldt – måske endda noget luksus.

Og så er det nu engang sjovere at idéudvikle på “diamantindhold” end på indhold, der skal gemmes væk bag en lås. Så det er bestemt ikke lige gyldigt hvilke ikoner, man bruger til at illustrere sit betalte indhold – og Helsingin Sanomat er et af de seneste eksempler på det.

Status vs. værdi

Tilbage i 2017 skiftede udgiverplatformen Medium ikonet på deres premium-indhold fra hængelåse til stjerner. Dengang skrev jeg:

“Men hængelåsen er det, jeg vil kalde et afsender-orienteret symbol.

Det skal forstås på den måde, at det er valgt ud fra afsenderens perspektiv – i vores tilfælde altså enten mediet, udgiveren eller Medium. Det er online-mediet, der siger til læseren, at denne artikel er låst af. Betal nu og få adgang. Symbolet kommer altså til at sige noget om indholdets status.Ikke som i social status, men den tilstand, indholdet befinder sig i: Aflåst. […]

Stjernen siger derfor noget om artiklens værdi i stedet for dens status.Værdi er anderledes i den forstand, at det i meget høj grad er modtagerorienteret. Jo, det er mediet, der vælger at sige, at den og den artikel har værdi og derfor koster penge – men det er ud fra en tankegang om, at artiklen har (eller kan skabe) værdi for læseren.

En hængelås siger ‘ingen adgang’, mens en stjerne (i ‘best case’) siger, ‘her er noget, der er fremhævet”.”

Det ikon, man sætter på paywallede artikler har både betydning for folks opfattelse af det – men også hvordan man går til indholdet og værdiskabelsen på redaktionen bag mediet.

Djævlen ligger i detaljen, siger man. Men det gør gode ting altså også. ◉

Hvem skriver?

Mit navn er Lars K Jensen. Jeg er uddannet journalist og har arbejdet med digital udvikling i mediebranchen i en årrække. Jeg arbejder i dag med audience-udvikling i Berlingske-koncernen.

Jeg udgiver også nyhedsbrevene Digital Ugerevy og Products in Publishing.

Connect med mig på LinkedIn eller følg mig på Twitter, hvis du synes, emnet her er spændende.

Der er et større opbrud i gang indenfor nyhedsbreve og målingen af brugen af dem – og hvis du har et nyhedsbrev, er du også nødt til at forholde dig til det.

Læs artiklen →

Data er en absolut nødvendighed for et moderne medie og forretningen bag. Men dataene kan ikke alt. Det gælder om at få dataene til at arbejde for dig i stedet for, at du skal arbejde for dataene.

Der er blevet sagt og skrevet meget om data i årenes løb, og til tider virker data som svaret på alt (hvilket det ikke er).

“If you torture the data long enough, it will confess to anything,” som citatet, der er tilskrevet den britiske økonom Ronald Coase, lyder.

I mediebranchen er data ofte endt som et gidsel imellem dem, der vil have mere og mere data og bruge det aktivt i såvel indhold som forretning – og dem (ofte journalister), der mener, det er farligt at gøre noget, bare fordi data indikerer, det er smart (ofte fordi man er bange for at blive et clickbait-medie).

Jeg har bevæget mig på begge sider af den diskussion og kender derfor argumenterne for begge dele indgående – og har argumenteret for såvel det ene som det andet. Sandheden er dog, at som alt andet er arbejdet med data ikke sort og hvidt. Det er ikke enten-eller.

Data skal bruges de steder, hvor det giver mening, men der skal stadig være plads til kreativitet og andet, der kan sprænge rammerne og flytte grænserne. Husk, at data kun kan vise dig, hvordan det eksisterende klarer sig – data kan ikke fortælle dig, hvad du bør gøre i stedet.

Medier forstår data

Mange medier har dog efterhånden fundet ud af, hvordan data kan arbejde for dem – i stedet for at de skal arbejde for datene. Det har været en lang rejse, men skiftet fra annoncer til abonnenter har for mange medier accelleret udviklingen mod et mere solidt reelt datagrundlag, der peger ind i andre steder af en medieforretning end indhold og prioritering af tophistorier.

Hos What’s New in Publishing har de en fin artikel om, at medierne omsider er ved at have knækket koden i forbindelse med data. Artiklens afsæt er en rapport fra International News Media Association (INMA) med titlen “The Guide to Smart Data Strategy in Media“.

Hvis du i forvejen er vant til at arbejde med data, er der ikke noget groundbreaking nyt, men What’s New in Publishing har et fint citat fra Greg Piechota, der er noget så fancy som “Smart Data Initiative Lead” hos INMA:

“Data basically is a way for companies to become customer-centric […]

It’s a tool. Data is basically feedback about how customers are using your product. If we want to know our customers so we can better serve their needs with products and services, we collect data and analyse it.”

Og det er jo så sandt, som det er sagt. Det er blot nemt at glemme, når vi arbejder med data; at der rent faktisk ligger rigtige mennesker og reel handling og interaktion med vores indhold og produkter bag de tal, vi ser på skærmen.

Jeg har længe undret mig over mediernes dobbelte syn på at forstå brugerne. Mange sidder gerne med hovedet begravet i mest læste-lister, læsetid, kliktal etc. – men kunne aldrig drømme om at tale med brugerne om, hvorfor de læser med, og hvordan og hvorfor man kan skabe mere værdi for dem.

Tilbage i 2018 skrev jeg et debatindlæg hos Journalisten om netop den problemstilling: Hvorfor er brugerinddragelse så svært?

“Så mens klik er fantastiske og varmer som en dejlig pejs på en råkold vinterdag, så kniber det anderledes med at spørge folk mere direkte, hvad de vil have.

Grundlæggende er det jo samme mekanik, der er på spil: Vi laver noget til vores brugere, som vi helst ser, at mange af dem bruger.”

Den helt store udfordring er naturligvis, at det tager mere tid og kræver flere ressoucer at tale med brugerne, end det gør at kigge på et dashboard eller et analyseværktøj. Det er virkeligheden for mange journalister og medier.

Data er fortid

Men udfordringen ved data er – som jeg skrev tidligere – at de kun giver dig svar på det, du allerede gør. Et af de mest tydelige eksempler på det, er algoritmer, der forsøger at spå om fremtiden eller anbefale indhold på baggrund af historik og ting, der er sket. Data, med andre ord.

Data kan ikke fortælle dig, om ingen logger ind, fordi du gemmer logind-boksen væk – eller fordi dit indhold ikke er godt nok.

Data kan ikke fortælle dig, om folk tilmeldte sig nyhedsbrevet, fordi de generelt gerne vil se mere indhold fra dig – eller om det var en specifik artikel, der fik dem til at gøre det. (Worst case: Artiklen handler om noget, du normalt ikke skriver om og derfor ikke skriver om igen – og så taber du dine nyhedsbrevstilmeldinger igen. Hurtigt.)

Data kan ikke fortælle dig, om dit høje fravalg cirka halvvejs gennem artikler skyldes artiklernes vinkel eller sprog, dårligt design – eller at de generelt ikke gider læse særlig langt hos dig.

Som Matt LeMay skriver et sted i sin glimrende introduktion til product management:

“As product managers, we need to be as relentless about understanding the ‘why’ behind metrics going in the right direction as we are about understanding the ‘why’ behind metrics going in the wrong direction.

In practice, this often means that our quantitative data simply must be supplemented with some kind of qualitative data. If we see an increase in monthly active users, but we aren’t actually speaking with any of our new users to understand what drew them to our product, we basically have no idea what is actually happening or what to do about it.

Maybe a competitor just went out of business. Maybe an influential person shared a recommendation. Or, maybe our overall category is seeing significant growth, and our product is actually falling behind.”

Hvad antager du om brugerne?

Selvfølgelig kan man eksperimentere sig til mange ting og så måle på dem. Det kræver først og fremmest, at man opsætter nogle antagelser, som kan man teste. Det bruger jeg en del tid sammen med de medier, jeg arbejder med.

“Det lyder som en god idé, men hvilken antagelse ligger der bag? Og hvordan kan vi teste den antagelse, så vi samtidig kan måle, om vi har ret eller ej?”

Det er helt essentielle spørgsmål, inden man laver noget om på sit site, medie, nyhedsbrev eller andet.

Og antagelser er lettere at sætte op og prioritere, hvis man i forvejen har en ramme eller et problemfelt, man vil skabe løsningen indenfor. Og her er det vigtigt, at man forstår – og taler med – sine brugere.

De skal sætte ord på deres oplevelser, behov og situation. De skal ikke diktere, hvordan dit medie eller dine artikler skal se ud – men deres problemer og bud på løsninger er med til at give dig den ramme, du bør starte med at teste antagelser og eksperimentere indenfor.

Du kan også få dine brugere og deres behov tættere ind i din produkt- og indholdsudvikling ved at identificere behov, som du bruger i din indholdsanalyse etc.

Et eksempel på det kan du se i denne analyse, jeg har lavet for et af de medier, jeg arbejder med: Måske er nyheder ikke der, pengene er.

Data kan kun hjælpe

Så ja, data sætter brugeren i centrum. Men det er din opgave at forstå brugerne og deres behov og de situationer, de befinder sig i, når de bruger dit medie og indhold.

Her kan data kun hjælpe dig – for eksempel når du så skal måle, om din nye logind-boks eller spritnye artikeldesign rammer rigtigt.

Det er os mennesker, der har teten. Endnu 😉

Jeg udgiver også nyhedsbrevet Digital Ugerevy

Produkttænkningen er omsider ved at indtage den danske mediebranche, og flere og flere ansætter product managers og taler om produkter i stedet for projekter.

Her gennemgår jeg nogle af de vigtigste aspekter, du skal være opmærksom på som product manager i mediebranchen – og vi bruger en popsang fra 1997 som ramme.

Product Management (også kaldet ting som produktudvikling og produktledelse på dansk) har omsider indtaget mediebranchen. Flere og flere medieorganisationer har indset, at det giver mere mening at tale om produkter og mindre mening at tale om projekter, som jeg tidligere har skrevet om.

Der er en række fordele forbundet med den ændring i fokus. Den primære er nok, at man ved at arbejde og tænke i produkter sikrer et ejerskab, der ellers kan gå tabt i en projekttænkende organisation, når et projekt er kørt færdigt, og det, projektet handlede om, er lanceret.

Men skønt produktarbejdet er småhypet i øjeblikket (af gode grunde) og af mange bliver set som løsningen på alt (hvilket det ikke er), er der ikke nogen grund til at lægge skjul på, at det er hårdt arbejde, hvor man ofte skal arbejde med sin egen og andres frustration.

Jeg tror, det blandt andet skyldes, at mange product managers (og organisationer, for den sags skyld) ikke er tilstrækkeligt skarpe på, hvad produktejerskab eller produktledelse indebærer.

Det er selvfølgelig ikke derfor, der opstår frustration, men det gør kun frustrationerne større, hvis man som product manager ikke har blik for, hvor vigtigt det er, at man kan få folk til at arbejde sammen – og kan begå sig i en organisations politik.

Skab forbindelserne

“The Key Connective Role of the 21st Century,” bliver product management kaldt i undertitlen på Matt LeMays glimrende introduktion til emnet fra 2017. For det handler nemlig om at skabe forbindelser – især på tværs af den organisation, der udgiver produkterne.

Product management handler slet ikke om at være Steve Jobs og udtænke geniale produkter, som folk slet ikke vidste ville forbedre deres liv. I stedet er det hårdt (og til tider utaknemmeligt) arbejde for at få folk til at se og arbejde i samme retning – og at få dem til at forstå, hvad der skaber mest værdi for brugerne (den sidste del er mange steder den største af alle kampene).

Da jeg arbejdede i Ekstra Bladets udviklingsafdeling, brugte jeg min baggrund i (og passion for) journalistikken til at få det redaktionelle og udviklingdarbejdet til at spille sammen. Især da jeg sad som leder af det redaktionelle udviklingsteam, hvor vi havde udviklere siddende på redaktionen. Her er fælles forståelse af såvel organisation som output og produkt essentiel.

Da jeg var leder af produktudvikling hos Infomedia arbejdede jeg lige så meget med organisationen som med produkterne. Det gjorde jeg, fordi det er vigtigt, at der bliver kommunikeret og arbejdet sammen bag linjerne på tværs af organisationen på at forstå brugerne og skabe de bedst mulige produkter.

Og den anbefaling giver jeg videre til alle de medier og organisationer, jeg rådgiver og arbejder med den dag i dag.

Jeg har mange gange selv set, hvordan produktudvikling (og -ejerskab) berører alle dele af en organisation – foruden markedet og brugerne. Det stiller store krav til produktfolkene, for man er i berøring med analyse, salg, marketing, IT/tech – ja, stort set alle grene af en organisation.

‘MMMBop’-listen

For at gøre det nemmere at overskue, har jeg her forsøgt at opsummere de vigtigste aspekter, man som product manager i mediebrancen skal have styr på.

Og fordi jeg er en sucker for kulturelle referencer, har jeg lavet det, så forkortelsen er titlen på et pophit fra 1997:

• Mediet
• Markedet
• Maskinerne
• Brugerne
• Organisationen
• Produktet

(Baggrunden er, at jeg havde B, O og P stående på et papir, og så var det for oplagt at sætte de tre M’er foran 😉).

90er-pop og spøg til side, så er pointerne i den grad relevante. Lad os gennemgå dem:

Mediet

Det er her product management i mediebranchen adskiller sig fra andre brancher. Jo, som ved alle andre virksomheder og organisationer, er der en overordnet strategi (nogle gange kaldet en “corporate strategy”) og et brand, som produkterne skal passe ind i og spille sammen med.

Men som medie er der ofte en meget klar tone, position og samfundsrolle, et produkt skal matche med for at blive opfattet som “ærligt” af brugerne.

Hvis vi tager tre medier som Ekstra Bladet, Berlingske og Avisen Danmark, er der store forskellige i målgrupper, brand, værdier og den type journalistik og publicisme, mediet bedriver. Der er ingen garanti for, at det samme produkt ville klare sig ens de tre steder.

Derfor er det vigtigt, at du som product manager forstår det medie, du arbejder hos – og selvfølgelig at du forstår journalistik og publicisme. Det betyder ikke, at du blindt skal tro på, at journalistik er svaret på alt (det er der rigeligt, der mener i forvejen), men du skal forstå det.

Du behøver ikke have det som et decideret kald, men det hjælper dig, hvis du forstår, at mange af dine kolleger har det på den måde. På godt og ondt.

Det handler også om, hvordan I når jeres brugere den dag i dag – hvilket hænger uløseligt sammen med jeres strategi. Udgiver I podcasts, bygger I apps, udgiver I nyhedsbreve (der for mange er gået fra at være marketing til produkter) ..?

The list goes on.

Markedet

Ja, det siger jo sig selv. Hvem skal betale for det, I laver? Det hænger selvfølgelig sammen med forståelsen af mediet og dets forretningsmodel; skal et produkt primært understøtte en annoncefinansieret eller abonnementsfinansieret forretningsmodel?

Men markedet er fuld af konkurrenter, og dem skal man som produktperson selvfølgelig havde blik for. Sådan er det i alle brancher.

Som alle andre product managers skal du også have et indblik i, hvort stort markedet er. Du skal selvfølgelig ikke finde ud af og vide det hele selv – denne pointe hænger uløseligt sammen med en tidligere: Du skal fungere på tværs af og op og ned i organisationen.

Sammen med dygtige kolleger (eller alene hvis du er på et mindre medie) skal du inddele markedet i nogle segmenter/kundegrupper, som I målretter jeres produkt mod. Måske skal produktet ændres i forhold til de forskellige segmenteres – og måske skal der sågar personaliseres (hvor hver bruger kan få sin egen unikke oplevelse).

Det er også muligt, der er nogle segmenter, I vil gå efter før andre. Det er også vigtige elementer i en produktstrategi, og her er det vigtigt, at det matcher med mediets overordnede strategi (ja, alt er forbundet indenfor product management ☺️).

Den viden, I har om markedet, skal I bruge når I bygger nye produkter og features – og lancerer dem.

Du skal også have et nogenlunde begreb med, hvordan markedet har udviklet sig, blandt andet indenfor “adoption” af nye devices etc., og her fletter det sammen med det næste aspekt:

Maskinerne

Det siger sig selv, at teknologi er vigtigt. Mediebranchen blev som en af de første kastet ud i en digitalisering af selveste kerneproduktet. Historien har mange facetter (for eksempel toppede avissalget i 1980erne, lang tid inden internettet tog over), men de fleste medieorganisationer tænker efterhånden digitalt først – og resten ved godt, at de burde.

Sat lidt på spidsen, selvfølgelig 🙂

Det gælder ikke kun udgivelse, men alt omkring det at være en medieorganisation. Værktøjer, research, samarbejde, kildekontakt – alt berører teknologi på den ene eller anden måde.

Derfor skal du have styr på, hvilken teknologi, I bruger. Du behøver ikke kunne programmere, men det skader ikke, at du ved, hvorfor I primært bruger én type programmeringssprog fremfor en anden (det kan en udvikler helt sikkert gøre dig klogere på) eller hvordan I arbejder med ting som test, implementering og kvalitetssikring.

Du skal også have en viden om, hvad I kan – og ikke kan – på den teknologi, I pt. bruger. Udover at det er rart at kende til mulighederne, er det også en fordel, jo hurtigere, du kan gøre en mulig idés ophavsmand m/k opmærksom på, at det ikke kan lade sig gøre med jeres nuværende setup.

(Det er ikke det samme som, at det ikke skal gøres, eller at det er en dårlig idé, men så er I ligesom forventningsafstemt.)

Og så har vi slet ikke talt om automatisering endnu. Algoritmerne skylder ind over mediebranchen i øjeblikket, hvad enten de udgiver indhold (af varierende kvalitet) eller anbefaler indhold.

Derfor skal du som minimum have basal viden om, hvordan algoritmer fungerer – og du skal have indblik i jeres algoritmer. Igen, du behøver ikke kunne ændre i kodningen eller vægtningen af signalerne, men du skal forstå, hvorfor det er, som det.

Og så handler det som nævnt om teknologien derude. Hvor mange besøger jeg fra en telefon, hvornår og hvorfor? Hvad er de mest populære browsere og hvilke behøver I ikke lave særlige greb for, fordi så få bruger dem? I det hele taget er brugernes perspektiv selvfølgelig så vigtigt, at det får sin egen overskrift:

Brugerne

Hvem hulen er de? Hvad er det de vil? Hvad forsøger de at opnå? Hvad er deres største problemer? Og hvad kan I hjælpe dem med?

Her skal du kigge i data, researche, tale med brugerne – og fremfor alt være nysgerrig: Hvordan kan I skabe mest mulig værdi og måske endda hjælpe brugerne med at løse nogle af deres problemer?

Du tænker både kvantiativt (data, analyseværktøjer etc.) og kvalitativt (samtaler, interviews, test etc.)

Det er også her, produktledelse er allermest forskellig fra projektledelse. Du har ansvaret for produktet. Det ansvar gælder i forhold til organsationen – men det gælder i endnu højere grad for brugerne, som er her, produktet enten lykkes eller fejler.

Derfor er det vigtigt, du forstår jeres brugere og deres problemer – og konstant arbejder efter at løse det. Det vil sige, at du på én gang skal være nysgerrig og opsøgende (jo større en medieorganisation, du er i, jo flere har du til at hjælpe dig med dette vigtige research- og vidensarbejde) og samtidig i stand til at udvælge de vigtigste essenser og omsætte det til handling og produkter, der løser de problemer og behov.

Her er jeg især glad for et rammeværk kaldet Jobs To Be Done og en (simpel) model kaldet Value Proposition Canvas. De hjælper mig med at holde fokus på, hvad det er for opgaver, folk helt grundlæggende forsøger at udføre, og hvordan man kan matche det med det bedst mulige værditilbud – og produkt.

Jeg skal ikke bestemme, hvordan du går til det, men jeg vil anbefale, at du finder nogle (få) værktøjer og rammer, du læner dig op ad. Det giver en ofte tiltrængt struktur på produktarbejdet.

Organisationen

Det er her, det er vigtigt, man som product manager er god til at skabe, dyrke og styrke forbindelser. Ligesom godt indhold kræver godt samarbejde, bygger man også bedre produkter, hvis man forstår sin egen organisation og kan skabe fælles forståelse og samarbejde.

Flere taler om, at resultatet skal være større end summen af de enkelte dele lagt sammen; så giver samarbejdet mest mulig værdi og tilfører mest muligt til såvel proces som produkt.

Derfor skal du sørge for at involvere og tale med alle afdelinger og søjler i medieorganisationen. Langt de fleste har en eller anden berøring med produkterne og kan spille ind med eksempelvis viden, der kan gøres et produkt bedre i næste iteration.

Det er din opgave og ansvar som product manager at bygge disse forbindelser og sørge for, at de fungerer. Det vil sige, hvis der skal briefes, afholdes møder, køres møderækker, gives demoer, holdes workshops etc., er det dig, der har den.

Min erfaring er, at mange overser denne del. Det skal man passe på med.

Produktet

Ja, det siger jo sig selv. Det er svært at være product manager, hvis man ikke har styr på produktet. Selve produktet – eller produkterne, hvis der er flere – er naturligvis i berøring med alle de ting, vi har gennemgået her.

Derfor handler dette afsnit om, hvordan man håndterer produktet og leder omkring det.

For det første skal produktet have en vision. Visionen er ikke et øjebliksbillede med det, der med et konsulentbegreb hedder et “future statement”. Det vil sige, at det er et beskrivelse af, hvad produktet er (og for hvem), når det lykkes.

Der er forskellige måder at skabe en vision for et produkt på. I kan for eksempel bruge Roman Pichlers Product Vision Board.

I ‘Strategy Excellence for Product Managers’ af Greg Cohen, kan du læse, at en vision også kan formes som et “positioning statement”, hvor Cohen låner en opskrift fra Geoffrey Moores ‘Crossing The Chasm’ fra 1991:

“For [target customer] who [statement of the need or opportunity], the [product name] is a [product category] that [statement of key benefit – that is, compelling reason to buy]. Unlike [primary competitive alternative], our product [statement of primary differentiation].”

Han giver os Amazons positionerings-statement fra 2001 som eksempel:

“For World Wide Web users who enjoy books, Amazon.com is a retail bookseller that provides instant access to over 1.1 million books. Unlike traditional book retailers, Amazon.com provides a combination of extraordinary convenience, low prices, and comprehensive selection.”

Cohen forklarer, hvordan selve produktstrategien forener visionen med produktets roadmap og backlog (det vil sige den liste af ting, der skal skabes).

Her advokerer han for et strategisk roadmap, der også tager højde for eksterne faktorer og “adoption” af teknologier etc. i markedet – og altså ikke blot en vandret liste over ting og features, der skal lanceres på givne tidspunkter.

Som product manager ejer du vision, roadmap og backlog – men du skaber og vedligeholder det selvfølgelig sammen med andre. For eksempel er det dit ansvar sammen med en product owner (hvis der også er en sådan tilknyttet) at få prioriteret jeres backlog.

I gør det sammen, men det er dit ansvar, at det bliver gjort – og det er dit ansvar, at det bliver gjort godt.

Opsamling

Ja, som det fremgår, er du som product manager ansvarlig for mange ting og i berøring med mange mennesker. Derfor er det heller ikke noget glansbillede.

Som Matt LeMay skriver i sin bog om Product Management:

“Product management in practice is very different from product management in theory.

In theory, product management is about building products that people love. In practice, product management often means fighting for incremental improvements on products that are facing much more fundamental challenges.

In theory, product management is about triangulating business goals with user needs. In practice, product management often means pushing relentlessly to get any kind of clarity about what business “goals” really are.

In theory, product management is a masterfully played game of chess. In practice, product management often feels like a hundred simultaneous games of checkers.

Men lad det ikke tage modet fra dig. En product manager har masser af ansvar og vigtige opgaver – men det handler om andet og meget mere end at skabe produkter, medier og indhold, folk elsker at bruge.

Som product manager i mediebranchen skal du være parat på at bruge tid på at forklare folk, hvad produktet egentlig er – og hvorfor det er hamrende vigtigt, at der er en som dig til at holde øje med og passe på det.

Samarbejde

Og så er nogle journalister notorisk svære at arbejde sammen med. Nogle af dem er decideret besværlige. Især hvis du skal have dem til at arbejde på en anden måde eller se deres arbejde, output og rolle i produktet fra dit eller andres synspunkt.

Mange journalister er nysgerrige og blandt de mest innovative og omstillingsparate mennesker, du kommer til at møde. Men nogle er det stik modsatte. Og jeg er selv journalist (og begejstret for såvel journalistik som at arbejde med journalister), så det må jeg godt skrive 😉 .

Husk: Du skal arbejde med alle typerne – og uanset hvem, du støder på, bliver du kun dygtigere, hvis du selv er nysgerrig og parat til at se og gøre tingene på en ny måde.

Forskellige medier, forskellige tilgange

Derudover er det værd at bemærke, at forskellige medieorganisationer går forskelligt til produktarbejdet.

Derfor kan det, der er ét produkt hos Medie A, måske blive betragtet som en kombination af flere produkter hos Medie B, og derfor er der måske flere og mere specialiserede product manangers hos Medie B.

Der er ikke rigtig og forkert, men som alt andet (især i mediebranchen 😉) er der ingen facitliste og ingen one size fits all. Gudskelov. ◉

Var det spændende? Så kan du få en mail, når jeg skriver nyt.

Hvem skriver?

Jeg har en baggrund i journalistikken og har arbejdet med digital udvikling, produkter, teamledelse og journalistik i mediebranchen i mere end 15 år.

I dag er jeg leder af Audience-teamet i Berlingske Media og udgiver også nyhedsbrevene Digital Ugerevy og Products in Publishing.

Kulturministeriet har udgivet en rapport om danskernes frygt for falske nyheder. Men det er problematisk – og måske endda risikabelt – at konkludere for meget på baggrund af den.

Jeg udgiver også nyhedsbrevet Digital Ugerevy

“Næsten halvdelen af danskerne er bekymrede for at mangle viden på grund af ‘fake news’.”

Sådan skrev Kulturministeriet i en pressemeddelelse den 15. juni. Pressemeddelelsen er udsendt for at markedsføre ministeriets nye rapport, ‘Medietillid, fake news og fakta-tjek‘.

Rapporten blev omtalt hos flere medier. Blandt andet Journalisten (der interviewede Vincent F. Hendricks, leder af Center for Information og Boblestudier ved Københavns Universitet.

Politiken interviewede blandt andet Aske Kammer, docent ved DMJX, og den historie blev citeret af MediaWatch, der skrev, at “Nye politiske medier kan være skyld i borgernes mistillid til nyheder“.

Der er dog nogle problemer ved rapporten, der siden har mødt kritik.

I en leder i Information kritiserer Lasse Jensen i skarpe vendinger metoden bag rapporten og kalder det “meningsmåling forklædt som forskning”:

“Hovedproblemet i undersøgelsen er, at man spørger folk om noget, de ikke ved, hvad er. Rapporten gennemgår i indledningen en række forskellige definitioner på fake news. […] Besvarelsen er baseret på respondenternes ‘egen konkrete opfattelse og forståelse af, hvad falske nyheder er’. Alene af den grund er der hverken grund til bekymring eller lettelse, for vi er dybest set ikke blevet klogere.”

Kan gøre ondt værre

Lasse Jensen er ikke alene. Michael Bang Petersen, der er professer ved Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet retter i en Twitter-tråd også kritik mod Kulturministeriets rapport.

Hans store anke er, at rapporten eksplicit ikke ønsker at redegøre for “fake news”-problemets reelle omfang. Forskningen viser, skriver han, at problemet er ganske lille, og i et tweet linker han til tre studier af Facebook og Twitter i USA.

I de tre sidste tweets skriver han:

Problemet er altså, at borgerne er misinformerede om falske nyheders udbredelse og magt. Groft sagt: På samme måde som vi i 2016 fortalte vores børn, at de ikke skal være bange for “dræberklovne” bør vi i dag fortælle borgerne, at de ikke skal frygte “fake news”. [#]

Ved at rapporten promoverer “fake news” som et stort problem gør man ondt værre. Dels bekræfter man fejlopfattelsen. Og dels viser forskningen, at effekten af at omtale “fake news” primært er at sænke tilliden til de traditionelle medier (tandfonline.com/doi/pdf/10.108…) [#]

Rapporten tjener som endnu et eks. på, hvorfor beslutningstagere skal inddrage faglig ekspertise, hvis de skal forstå og løse komplekse samfundsproblemer. Det er væsentligt, at styrke tilliden til medierne. Men løsningen ligger ikke i at puste “fake news”-problemet op. [#]

Reuters retter op

Reuters Institute har for nylig udgivet deres årlige ‘Digital News Report‘, der som regel altid er værd at læse.

Rapporten kigger blandt andet på tilliden til medierne (også herhjemme) og i et tweet-svar til JP/Politikens Hus-CEO Stig Ørskov skriver Lasse Jensen:

“Reuters-undersøgelsen sætter Kulturministeriets meningsmålings-makværk om tillid og fake news i perspektiv. godt med uafhængig og professionel medieforskning hos Rasmus Kleis & co på Oxford.”

Danske Rasmus Kleis Nielsen (der er leder af Reuters Institute, der udgiver rapporten) svarer også Ørskov på Twitter:

“Hvis spurgt havde jeg nok a) påpeget at når staten(eller andre interessenter) bedriver medieforskning er der en særlig risiko ved at skarpvinkle pressemeddelelser og b) specifikt frarådet man i kommunikationen opsummerer en 3-punkts Likert skala ved at slå 2 svarmuligheder sammen” [#]

“At undersøgelsen finder, at 8% mener mange nyhedsmedier bevidst levere falske nyheder overrasker mig ikke. En lille minoritet ER ekstremt skeptiske. (E.g. vi finder at 6% identificerer journalister og nyhedsmedier som den kilde til falsk info om #covid19 de er mest bekymrede for)” [#]

En vigtig pointe

Kulturministeriets rapport tjener formentlig dog stadig et formål. Den giver trods alt en form for indblik i, om danskerne i højere grad selv oplever “fake news” i det danske mediebillede.

Det er ikke uinteressant, for tilliden til medierne handler ikke kun om “fake news”-definitioner og problemets faktiske omfang. Det handler i høj grad også om, hvad folk rent faktisk synes om det eksisterende medieudvalg og indhold.

Det er jo trods alt en del af definitionen på tillid, der altid vil være en subjektiv størrelse.

Men skønt den pointe er vigtig nok, er det begrænset hvor meget, vi egentlig kan konkludere på baggrund af Kulturministeriets meningsmåling. ◉

Hvem skriver?

Mit navn er Lars K Jensen. Jeg er uddannet journalist og har arbejdet med digital udvikling i mediebranchen i en årrække. Jeg arbejder i dag med audience-udvikling i Berlingske-koncernen.

Jeg udgiver også nyhedsbrevene Digital Ugerevy og Products in Publishing.

Connect med mig på LinkedIn eller følg mig på Twitter, hvis du synes, emnet her er spændende.